IT成熟度评估的案例

Kepner-Tregoe

流程、工具、技术和业务系统......以及人

当我们评估IT组织的成熟度时,我们往往集中于正在使用的流程、用来管理这些流程的工具以及支持这些流程的技术和业务系统。重要的是,我们不要忘记支持生命周期中另一个非常重要的因素--人的因素。

许多组织经历了快速和无管理的增长期,IT组织可能会努力跟上这种变化速度。通常情况下,技术不会以计划的方式增长,它倾向于有机地增长,对新客户的要求或新技术的可用性做出反应。这是一个自然现象,但有时我们需要停下来问:"我们能维持这个吗?"如果需要的流程和系统没有被有效地设计和实施,那么答案可能是 "不能"。

在直升机上观看

关于标准类型的成熟度评估的真正价值,已经有了很多讨论。一个好的评估会给你一个基线来衡量未来的改进,如果没有这个基线,就不可能知道你是否有改进,这些改进来自哪里,以及它们对企业的底线有什么影响。

我们需要花点时间,退后一步。看看我们做事的方式,从客户给公司打电话报告故障的那一刻开始,到调查和解决生命周期。重要的是,不要孤立地看待这个过程中的特定部分,对整个呼叫生命周期的直升机视图将突出需要改进的领域和提供更好的客户体验的机会。

与客户交谈,与IT团队交谈,发现他们各自的痛点在哪里。这些可能是,也可能不是,相同的。有一些非常常见的痛点,在检查过程中会一次又一次地出现。

- 沟通

- 及时性

- 信息的明确性

- 优先次序

不要停在那里!

很多时候,成熟度评估完成后,把结果写进报告中,这就是倡议的结果。当这种情况发生时,会对一个组织造成真正的损害。那些分享他们意见的人将会感到沮丧,因为他们的关注没有得到任何结果。管理层将审查评估的成本,并将其视为损失的金钱和损失的机会。

至关重要的是,通过这种方式获得的信息要付诸行动,并尽可能地衡量改进。成熟度评估将给你提供你的组织能力在某一时刻的快照,这取决于你是否能改变这一情况。

尺寸并不重要

无论组织的规模如何,100名员工还是100,000名员工,共同的痛苦点几乎无一例外地会被一些,甚至所有的业务领域所报告。

有一些相当容易解决的问题,为流程添加结构,特别是在事件管理、问题管理和变更管理领域,可以带来很大的变化。任何组织都不可能没有流程,他们可能有未记录的流程,他们可能有不一致的流程,但会有一些流程可以被使用和改进。

找到可以改进的地方只是改进计划的一小部分。从小处着手总是好的,不要试图一下子改变所有的东西,或者所有人。一个好的策略是,从一个小的试点小组开始,引入变化,并利用这个小组的反馈,帮助设计出可行的流程。

流程决不能孤立地设计;合作的方法总是有更大的成功机会。如果一个人坐在那里设计一个流程,而没有来自那些将被期望遵循和使用新的工作方式的人的投入,那么很有可能对这种新的工作方式的吸收和坚持会很差。

改变人是成功的最大障碍

流程改进的最大绊脚石,无论这些变化设计得多么好,都是对需要发生的文化和组织变化缺乏规划。即使已经进行了良好的合作,并且接受了变革的需要,仍然会有一定程度的阻力。

抵制变化是人类的天性;我们是习惯的创造者。强行改变是很少成功的,那些将要遵循这些新程序的人需要有一种主人翁的感觉,他们必须明白 "这对我有什么好处",最重要的是,他们需要想要改变。

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