Das Argument für eine IT-Reifegradbewertung

Kepner-Tregoe

Verfahren, Werkzeuge, Technologie und Geschäftssysteme ... und Menschen

Bei der Bewertung des Reifegrads von IT-Organisationen konzentrieren wir uns in der Regel auf die verwendeten Prozesse, die zur Verwaltung dieser Prozesse eingesetzten Tools und die Technologie- und Geschäftssysteme, die diese Prozesse unterstützen. Es ist wichtig, dass wir ein anderes, sehr wichtiges Element des Support-Lebenszyklus nicht vergessen - den Faktor Mensch.

Viele Unternehmen durchlaufen Phasen schnellen und unkontrollierten Wachstums, und die IT-Organisation hat unter Umständen Schwierigkeiten, mit dieser Veränderungsrate Schritt zu halten. Oft wächst die Technologie nicht planmäßig, sondern eher organisch, als Reaktion auf die Anforderungen neuer Kunden oder die Verfügbarkeit neuer Technologien. Das ist ein natürliches Phänomen, aber manchmal müssen wir innehalten und uns fragen: "Können wir das durchhalten?" Wenn die erforderlichen Prozesse und Systeme nicht effizient konzipiert und eingeführt wurden, lautet die Antwort wahrscheinlich "nein".

Blick aus dem Hubschrauber

Es gab viele Diskussionen über den wahren Wert der standardmäßigen Reifegradbewertung. Eine gute Bewertung gibt Ihnen eine Ausgangsbasis, an der Sie künftige Verbesserungen messen können. Ohne diese Ausgangsbasis ist es unmöglich zu wissen, ob Sie sich verbessert haben, woher diese Verbesserungen kommen und welche Auswirkungen sie auf das Endergebnis des Unternehmens hatten.

Wir müssen uns die Zeit nehmen und einen Schritt zurücktreten. Betrachten Sie die Art und Weise, wie wir die Dinge angehen, beginnend mit dem Moment, in dem ein Kunde das Unternehmen anruft, um einen Fehler zu melden, über die Untersuchung und den Lösungszyklus. Es ist wichtig, bestimmte Teile dieses Prozesses nicht isoliert zu betrachten. Ein Blick aus dem Hubschrauber auf den gesamten Lebenszyklus eines Anrufs zeigt Verbesserungsmöglichkeiten und Chancen für ein besseres Kundenerlebnis auf.

Sprechen Sie mit den Kunden und mit dem IT-Team, um herauszufinden, wo ihre individuellen Schmerzpunkte liegen. Diese können - müssen aber nicht - die gleichen sein. Es gibt sehr allgemeine Schmerzpunkte, die immer wieder auftauchen, wenn Prozesse untersucht werden:

- Kommunikation

- Pünktlichkeit

- Klarheit der Informationen

- Prioritätensetzung

Bleiben Sie nicht dabei stehen!

Allzu oft werden Reifegradbewertungen durchgeführt, die Ergebnisse in Berichten festgehalten, und das war's dann auch schon mit der Initiative. Wenn dies geschieht, kann es einer Organisation echten Schaden zufügen. Die Mitarbeiter, die ihre Meinung geäußert haben, sind frustriert, dass ihre Bedenken nicht berücksichtigt wurden. Die Geschäftsleitung wird die Kosten für die Bewertung prüfen und sie als verlorenes Geld und verpasste Gelegenheit betrachten.

Es ist von entscheidender Bedeutung, dass auf die auf diese Weise gewonnenen Informationen reagiert wird und Verbesserungen gemessen werden, wo immer dies möglich ist. Die Reifegradbewertung gibt Ihnen eine Momentaufnahme Ihrer organisatorischen Fähigkeiten zu einem bestimmten Zeitpunkt, und es liegt an Ihnen, dieses Bild zu verändern.

Die Größe spielt keine Rolle

Unabhängig von der Größe des Unternehmens, ob 100 oder 100.000 Mitarbeiter, werden die gemeinsamen Probleme fast ausnahmslos von einigen, wenn nicht sogar von allen Bereichen des Unternehmens gemeldet.

Es gibt einige recht einfache Lösungen für viele dieser Probleme. Die Strukturierung von Prozessen, insbesondere in den Bereichen Incident Management, Problem Management und Change Management, kann einen großen Unterschied ausmachen. Es ist unwahrscheinlich, dass eine Organisation KEINEN Prozess hat, sie hat vielleicht undokumentierte Prozesse, sie hat vielleicht inkonsistente Prozesse, aber es wird einen Prozess geben, mit dem gearbeitet und der verbessert werden kann.

Die Bereiche zu finden, in denen Verbesserungen vorgenommen werden können, ist nur ein kleiner Teil der Verbesserungsplanung. Es ist immer besser, klein anzufangen und nicht zu versuchen, alles oder alle auf einmal zu ändern. Eine gute Taktik ist es, mit einer kleinen Pilotgruppe zu beginnen, die Änderungen einzuführen und diese Gruppe zu nutzen, um Feedback zu geben und dabei zu helfen, Prozesse zu entwerfen, die funktionieren werden.

Prozesse dürfen niemals isoliert entwickelt werden; ein kooperativer Ansatz hat immer eine weitaus größere Chance auf Erfolg. Wenn sich eine Person hinsetzt und einen Prozess entwirft, ohne dass die Mitarbeiter, von denen erwartet wird, dass sie die neue Arbeitsweise befolgen und anwenden, ihren Beitrag leisten, ist die Wahrscheinlichkeit sehr groß, dass diese neue Arbeitsweise nicht angenommen und befolgt wird.

Der Wechsel von Menschen ist das größte Hindernis für den Erfolg

Der größte Stolperstein bei der Prozessverbesserung ist die fehlende Planung der erforderlichen kulturellen und organisatorischen Veränderungen, ganz gleich, wie gut diese Veränderungen auch konzipiert sein mögen. Selbst wenn ein gutes Maß an Zusammenarbeit stattgefunden hat und die Notwendigkeit von Veränderungen akzeptiert wird, gibt es immer noch ein gewisses Maß an Widerstand.

Es liegt in der menschlichen Natur, sich gegen Veränderungen zu wehren; wir sind Gewohnheitstiere. Eine Veränderung zu diktieren ist selten erfolgreich. Die Menschen, die diesen neuen Prozessen folgen werden, müssen sich zugehörig fühlen, sie müssen verstehen, "was für mich dabei herausspringt", und vor allem müssen sie die Veränderung wollen.

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