nld

7 redenen waarom uw bedrijfsstrategie nergens toe leidt

Onlangs had ik een gesprek met een collega over bedrijfsstrategie. We hebben allebei vele jaren ervaring in het werken met organisaties bij het formuleren en implementeren van bedrijfsstrategieën, en de kern van het gesprek was waarom sommige organisaties een duidelijke bedrijfsstrategie kunnen formuleren en uitvoeren en andere organisaties daar nooit aan toekomen.

In mijn ervaring, zijn dit de top zeven redenen dat organisaties er niet in slagen een succesvolle bedrijfsstrategie te formuleren of de strategie niet doeltreffend uit te voeren.

1.  Gebrek aan betrokkenheid van hogerhand bij de uitvoering. De CEO en/of de belangrijkste senior executives zijn niet betrokken bij het formuleren van de strategie. Het is Change Management 101 dat zij betrokken moeten zijn bij de uitvoering, maar sommige senior executives maken niet de tijd om deel te nemen aan de formulering van de strategie. Dit klinkt vanzelfsprekend, maar het gebeurt. Als senior leiderschap niet betrokken is, dan zullen zij zich niet committeren aan de strategie die door de andere teamleden is geformuleerd. Ze hebben zichzelf een "out" gegeven door een gebrek aan betrokkenheid.

2.  Zandzakken door het uitvoerend team. Ik zal uitleggen wat dat betekent. Sommige leiderschapsteams formuleren een strategische visie waarvan ze weten dat ze die binnen afzienbare tijd kunnen verwezenlijken. Zij dekken zich in door vijfjarendoelstellingen te formuleren die waarschijnlijk binnen twee jaar zullen worden bereikt. Zij ontvangen hun incentives voor het bereiken van de doelstellingen, maar in werkelijkheid hadden de organisaties veel meer kunnen bereiken en zijn zij nu wellicht voorbijgestreefd door een reeks concurrenten.

3.   Onduidelijk uitvoeringsplan. Het werk is gedaan om de strategie te formuleren, maar het uitvoeringsplan is niet duidelijk, en projecten om de doelstellingen te bereiken worden niet vastgesteld. Mensen kunnen niet verantwoordelijk worden gehouden voor onduidelijke actieplannen, en het ontbreken van een plan leidt tot besluiteloosheid en passiviteit.

4.   Geen verantwoording. Een goed geformuleerd strategisch plan kan snel irrelevant worden als mensen niet verantwoordelijk worden gehouden voor de uitvoering van het plan. Als belangrijke tijdslijnen beginnen te verschuiven, en niemand wordt verantwoordelijk gehouden, wordt het plan irrelevant en verzamelt het stof op de plank. En bij de volgende strategische planningssessie is er altijd een lange lijst met excuses waarom de tijdlijnen niet gehaald zijn en de doelstellingen niet gehaald zijn.

5.   Onjuiste veronderstellingen. Onjuiste of onnauwkeurige veronderstellingen over de externe omgeving leiden tot een gebrekkige strategie. Een reeks van gegevens is een sleutelelement bij het formuleren van een strategie. Onnauwkeurige veronderstellingen leiden vaak tot het ontwikkelen van een onwerkbare bedrijfsstrategie. Een slechte kwaliteit van de marktomstandigheden, van de activiteit van de concurrenten, van de sociale en politieke analyse, en/of verkeerde klantengegevens, kunnen alle leiden tot onjuiste veronderstellingen, en tot leemten in het kritisch denken.

6.   De markt verandert. Het vermogen om zich aan veranderingen in de marktomstandigheden aan te passen is van essentieel belang. De bedrijfsstrategie kan goed geïnformeerd en goed gestructureerd zijn met duidelijke plannen, projecten en verantwoordingsplicht, maar de strategie moet aangepast kunnen worden aan veranderingen in de markt. Een concurrent kan een product of dienst creëren die een sprong voorwaarts maakt in de markt, milieuomstandigheden kunnen snel veranderen, of andere scenario's kunnen zich voordoen die delen van een bedrijfsstrategie verouderd maken. Soms vereisen deze veranderingen dat een organisatie teruggaat naar de directiekamer om een nieuwe strategie te ontwikkelen, maar een goed geformuleerde strategie kan een organisatie in staat stellen de bestaande strategie aan te passen en te evolueren en op koers te blijven.

7.   Gebrek aan een proces voor veranderingsbeheer. Het zou niet nodig moeten zijn om dit uit te leggen, maar organisaties zorgen er vaak niet voor dat er een change management proces aanwezig is om elementen van het plan die verandering vereisen te ondersteunen. Ik zal niet te diep ingaan op het change management element van strategie-uitvoering, want dat is een onderwerp voor een andere dag.

Het Kepner-Tregoe model voor strategieformulering en -implementatie heeft vijf kernelementen die bedrijven helpen bij het vermijden van deze uitdagingen bij het formuleren en uitvoeren van een succesvolle strategie: Inlichtingenvergaring en analyse - Strategieformulering - Strategische Master Project Planning - Implementatie - Monitoring, Reviewing en Updating

Of een organisatie nu een multinationale reus is of een kleine regionale speler, de basisprincipes blijven dezelfde. Volg het proces; betrek de juiste mensen erbij; en vind de gegevens die u nodig hebt om uw denkwijze te onderbouwen.

Er zijn nog andere redenen waarom bedrijfsstrategieën nergens toe leiden, dus het zou goed zijn om nog wat andere gedachten te horen.

Blog afbeelding 1
Business Coaching ter ondersteuning van verandering
Blog afbeelding 1
Presentaties tijdens zakelijke bijeenkomsten elimineren?
Blog afbeelding 1
Keer terug naar normaal: hulpmiddelen voor het oplossen van problemen om uw bedrijf te concentreren op groei
Blog afbeelding 1
Waarom slechte probleemoplossende vaardigheden uw bedrijf schaden

Neem contact met ons op

Voor vragen, details, of een voorstel!