先日、ある同僚と事業戦略について話をしました。二人とも、組織が事業戦略を策定し、実行することに長年携わってきた経験がありますが、なぜ明確な事業戦略を策定し、実行できる組織とそうでない組織があるのか、というのが会話の主旨でした。
私の経験では、これらは トップ7 組織が成功するビジネス戦略を策定できなかったり、戦略を効果的に実行できなかったりする理由。
1. 執行に対するシニアの関与が不足している。 CEOや主要なシニアレベルの役員が戦略の策定に関与していない。彼らが実行に関与する必要があることは、チェンジマネジメントの基本中の基本ですが、一部のシニアエグゼクティブは戦略策定に参加する時間を作りません。これは当たり前のようですが、よくあることです。シニア・リーダーが参加しなければ、他のチームメンバーが策定した戦略にコミットしないことになります。コミットメントをしないことで、自分たちに「逃げ場」を与えてしまっているのです。
2. 経営陣によるサンドバッグ化。 その意味を説明します。あるリーダーシップチームは、近い将来に達成できることがわかっている戦略的ビジョンを策定します。彼らは、2年以内に達成できそうな5年後の目標を立てることで、賭けをしているのです。目標を達成するとインセンティブが与えられますが、実際にはもっと多くのことを達成できたかもしれませんし、さまざまな競合他社に追い抜かれてしまったかもしれません。
3. 実施計画が不明確。 戦略を策定するための作業は行われますが、実行計画は明確ではなく、目標を達成するためのプロジェクトも特定されていません。不明確な行動計画に対して、人々は責任を負うことができず、計画の欠如は優柔不断と不作為をもたらします。
4. アカウンタビリティがない。 よく練られた戦略プランであっても、それを実行するための責任を果たさなければ、すぐに無意味なものになってしまいます。重要なタイムラインがずれ始め、誰も責任を負わないと、計画は無意味なものとなり、棚の上でほこりをかぶってしまいます。そして、次の戦略計画セッションでは、なぜスケジュールが遅れたのか、なぜ目標が達成されなかったのか、長い言い訳のリストがいつも提示されます。
5. 不正確な仮定。 誤った、または不正確な外部環境の想定は、誤った戦略につながります。さまざまなデータは、戦略策定のための情報として重要な要素です。不正確な仮定は、しばしば実行不可能なビジネス戦略の策定につながります。質の低い市場の状況、競合他社の活動、社会的・政治的な分析、誤った顧客データなどは、すべて誤った仮定や批判的思考のギャップにつながります。
6. 市場の変化 市場環境の変化に対応する能力が不可欠です。事業戦略は十分な情報に基づき、明確な計画、プロジェクト、説明責任を持って構成されているかもしれませんが、戦略は市場の変化に適応できなければなりません。競合他社が市場で飛躍的な進歩をもたらす製品やサービスを生み出すかもしれないし、環境条件が急速に変化するかもしれないし、その他、事業戦略の一部が陳腐化するシナリオが発生するかもしれない。このような変化に対応するために、組織は役員室に戻って新しい戦略を策定しなければならないこともありますが、しっかりと策定された戦略があれば、既存の戦略を適応・進化させ、軌道に乗せることができます。
7. 変更管理プロセスの欠如。 この点については説明の必要はないと思いますが、組織は、変更を必要とする計画の要素をサポートするための変更管理プロセスを確実に実施していないことがよくあります。戦略実行のための変更管理の要素については、別の日に取り上げることにするので、ここでは深入りしない。
ケプナー・トリゴーの戦略策定・実行モデルには、企業が成功する戦略を策定・実行する上で、これらの課題を回避するための5つの重要な要素があります。情報収集と分析 - 戦略の策定 - 戦略マスタープロジェクトの計画 - 実行 - モニタリング、レビュー、アップデート
組織が多国籍の大企業であろうと、地方の小さな企業であろうと、基本的なことは変わりません。プロセスに従って、適切な人を巻き込み、思考に必要なデータを見つける。
事業戦略がうまくいかない理由は他にもありますので、他の方のご意見も伺えればと思います。
