Dans le livre Influencer : The Power to Change Anything, le modèle de l'influenceur de Kerry Patterson et al suggère que vous pouvez tout changer en répondant à deux questions fondamentales. Le changement requiert de la motivation : Cela en vaut-il la peine ? et la capacité : Puis-je le faire ? Dans le cadre d'un programme pilote visant à améliorer le service à la clientèle d'une organisation de santé publique, nous avons utilisé ce modèle pour aider les participants à dire oui à ces deux questions fondamentales, à adopter des changements durables et à obtenir des résultats commerciaux remarquables.
Kepner-Tregoe a été appelé à aider cette grande organisation de santé à résoudre les problèmes de service à la clientèle dans un programme qui fournit des services et des équipements médicaux aux personnes handicapées. Le temps nécessaire pour remplir une demande client était trop long et en augmentation, et personne ne savait pourquoi. Certains pensaient que l'augmentation du temps de cycle était due à l'augmentation du volume, d'autres pensaient que les agents du service clientèle étaient trop lents et d'autres encore n'avaient aucune idée de ce qui se passait.
Grâce à une méthode de diagnostic simple, KT a pu rapidement identifier que l'augmentation de la durée du cycle n'était pas due au processus de demande, mais à la façon dont le processus était encadré. Comme dans trop d'organisations, le processus était conçu dans une perspective fonctionnelle, plutôt que dans une perspective de résultats pour le client. En utilisant le résultat client comme objectif, KT a recadré le processus et conçu un pilote de cinq semaines pour changer la façon dont le travail était effectué et fournir la preuve qu'il y avait une meilleure façon de faire.
En utilisant le modèle de l'influenceur, voici ce qui a été fait.
| La motivation : Cela en vaut-il la peine ? | Capacité : Est-ce que je peux le faire ? | |
| Personnel | Rendre l'indésirable désirable | Dépasser les limites existantes |
| Social | Exploitez la pression des pairs | L'union fait la force |
| Structurelle | Créer des récompenses et exiger des comptes | Changer l'environnement |
Personnel : Rendre l'indésirable désirable
Tout d'abord, nous avons dû définir les comportements vitaux qui déterminent réellement les résultats des clients. Nous avons appelé cette petite liste de comportements vitaux nos "principes de changement". Ils ont guidé toutes les décisions prises au cours de notre projet pilote, et étaient si importants que nous avons accroché la liste au mur pour pouvoir la consulter facilement.
Principes du changement
- Se concentrer sur le résultat pour le client
- Tous les travaux doivent être visibles
- Aucun travail ne quitte les couloirs
- Le traitement se ferait de bout en bout
- Les valeurs aberrantes seraient gérées
- La prise de décision se ferait au niveau le plus bas possible
Avant le projet pilote, les demandes des clients étaient gérées par les caprices et les préférences des agents du service clientèle (CSO). Si un CSO partait en vacances, prenait un jour de congé ou jugeait simplement qu'une demande était incomplète, la demande restait sur un bureau ou une étagère, était rangée dans un tiroir ou placée dans la redoutable armoire commune connue sous le nom de "tiroir de suivi", qui n'avait pas de propriétaire. La gestion des demandes était donc un véritable cauchemar, car personne ne savait combien de demandes se trouvaient là à un moment donné et combien de temps elles restaient entre les mains des OSC. Le tiroir de suivi contenait des demandes qui dataient de plus d'un an.
Pour rendre l'indésirable désirable et faire en sorte que tout le travail soit visible, nous avons éliminé le tiroir de suivi et demandé à chacun de sortir toutes les applications de leur cachette. Nous avons opéré un changement fondamental : le travail n'appartenait plus à l'individu, mais au groupe, et c'est le groupe qui devait gérer le flux de travail.
Les personnes ne pouvaient travailler que sur une seule demande à la fois et la mener à l'un des trois résultats possibles. Des plateaux transparents étaient installés à l'entrée du processus pour toutes les demandes nouvelles ou non traitées. Des plateaux transparents ont été installés à la sortie du processus pour les trois résultats possibles : les demandes complétées, le suivi ou l'examen requis par le conseiller clinique. De cette façon, toutes les personnes concernées pouvaient facilement voir la quantité de travail qui entrait, sortait ou restait en attente à tout moment. Pour que nous puissions prendre des décisions fondées sur des données, il a été demandé à une personne de compter le nombre de demandes dans chaque plateau au début et à la fin de la journée. Cette nouvelle approche s'est heurtée au départ à une certaine résistance, car les gens avaient du mal à renoncer à leurs fichiers et dossiers individuels. Ils ont surmonté cette difficulté lorsqu'ils ont réalisé qu'en rendant le travail visible, les ressources pouvaient être rapidement redéployées là où le travail s'accumulait pour fournir un soutien supplémentaire. Ils ont ressenti moins de pression pour cacher le travail qui leur posait problème.
Après quelques jours, il était littéralement possible de voir l'œuvre évoluer dans le processus.
Personnel : Dépasser les limites existantes
Au début du projet pilote, nous n'avons pas fixé d'objectifs de performance. Nous nous sommes contentés de mesurer les résultats quotidiens et de les rendre visibles sur le mur grâce à des graphiques simples représentant le volume quotidien entrant et le volume quotidien sortant pour chacune des voies désignées. Au fur et à mesure que le projet pilote progressait, une chose intéressante s'est produite. Alors que le volume quotidien entrant était largement hors de notre contrôle, le volume quotidien sortant s'est amélioré de manière significative. Les OSC étaient-ils soudainement plus efficaces ? Pas vraiment, ils faisaient essentiellement le même travail. Ont-ils été motivés pour rattraper le retard de l'ancienne armoire de suivi ? Pas vraiment, il n'y avait pas de motivation pour le faire. Ce qu'ils avaient maintenant, c'était un moyen simple d'évaluer leurs propres performances. Ils savaient à quoi ressemblait une bonne journée et à quoi ressemblait une mauvaise journée. Par conséquent, ils étaient naturellement enclins à avoir plus de bonnes journées que de mauvaises, ce qui les incitait à accomplir leur travail plus efficacement.
Social : Exploiter la pression des pairs
Chaque matin, avant le début du travail, nous avons organisé un rapide huddle de 15 minutes avec toute l'équipe. Les OSC étaient encouragées à faire part de leurs préoccupations concernant le processus, à partager ce qu'elles avaient appris la veille, à poser des questions sur les résultats et à exprimer leurs plaintes éventuelles. Les premiers jours, les plaintes étaient nombreuses. Plutôt que de proposer une solution, nous avons utilisé des questions tournantes pour leur demander ce qu'ils pensaient que nous devions faire. Nous acceptions toutes les suggestions, à condition que tout le monde soit d'accord. Si tout le monde était d'accord, nous rendions la solution visible en la notant sur un chevalet et nous l'essayions pour ce jour-là. Le jour suivant, nous avons réévalué la situation en demandant : qu'est-ce qui a bien fonctionné ? Qu'est-ce qui n'a pas bien fonctionné ? Que devrions-nous faire différemment ? Une fois que tout le monde a vu que nous étions prêts et ouverts à essayer tout ce qu'ils suggéraient, d'autres solutions ont été proposées et leurs pairs ont commencé à critiquer les solutions de manière constructive, pour parvenir à un consensus. Certaines idées étaient insignifiantes, mais d'autres ont grandement amélioré le processus de fonctionnement et, surtout, ont créé un dialogue et une occasion de faire les choses différemment. Comme tout le monde devait être d'accord, les gens réfléchissaient vraiment aux idées, ce qui améliorait la qualité de leurs suggestions.
Social : L'union fait la force
Lorsque nous avons effectué le changement fondamental qui a donné à la voie ou au groupe la propriété du travail, et non à l'individu, une chose intéressante s'est produite. Les gens ont commencé à collaborer davantage au sein de leur propre couloir et ont demandé de l'aide aux autres couloirs lorsqu'ils voyaient le travail s'accumuler. Parce que les autres pouvaient voir les niveaux de travail, ils étaient plus enclins à aider dans d'autres domaines. Il y avait plus de conversations sur les applications sur lesquelles ils travaillaient, et ils ont commencé à se coacher et à se guider les uns les autres. La possibilité de partager des connaissances et des expériences était quelque chose de relativement nouveau pour eux, et ils étaient heureux de s'entraider pour obtenir un résultat plutôt que de laisser une mauvaise demande en suspens. Dans leurs commentaires à la fin du projet pilote, ils ont déclaré qu'ils avaient vraiment apprécié la possibilité d'apprendre les uns des autres et de discuter des problèmes sans escalader les demandes. En tant que groupe, ils étaient beaucoup plus aptes à trouver des solutions et à prendre des décisions qu'ils ne l'étaient individuellement.
Structurel : Concevoir des récompenses et exiger des comptes
Avant le projet pilote, les personnes pouvaient avoir des piles de demandes dans leurs tiroirs et personne ne le savait. Par conséquent, il n'y avait aucune responsabilité et peu de satisfaction pour un travail bien fait. Parce que tout le travail était maintenant visible et que les résultats étaient comptabilisés chaque jour et chaque semaine, ils ont apprécié les succès du groupe, se sont tenus mutuellement responsables et ont demandé pourquoi quelque chose était en suivi. Désormais responsables de l'élimination de l'arriéré de leur couloir et capables de voir les demandes les plus anciennes, ils ont conçu un nouveau processus de suivi qui garantissait que toutes les demandes avaient un ensemble clair de déclencheurs d'action.
Structurel : Changer l'environnement
L'un des plus grands changements mis en œuvre a été la disposition des sièges. Avant le projet pilote, les places étaient attribuées au hasard, en fonction des préférences personnelles. Les conseillers cliniques, qui sont les principaux décideurs pour certaines demandes, étaient assis à l'écart des OSC. Lorsqu'un conseiller clinique était nécessaire, l'OSC devait en rechercher un, avoir une discussion rapide sur le cas et attendre une réponse. Si le conseiller clinique avait d'autres tâches, la demande lui était confiée indéfiniment, souvent pendant des jours ou des semaines, ce qui allongeait la durée du cycle.
Au cours du projet pilote, les équipes ont été réorganisées en fonction de la complexité des demandes et ont été séparées en différentes voies ou flux de travail. Un conseiller clinique était assis à côté des OSC pour garantir leur disponibilité à examiner les cas et à fournir des conseils sur les demandes au fur et à mesure qu'elles se présentaient. Au début, les conseillers cliniques étaient réticents à cet arrangement car ils pensaient que cela augmenterait leur charge de travail, les éloignerait d'autres tâches et rendrait difficile leur perfectionnement dans différents types de demandes. Dans la pratique, c'est le contraire qui s'est produit. En intégrant les conseillers cliniques dans le flux de travail, ils ont pu entendre les discussions et fournir un encadrement et des conseils sur place. Il en a résulté une diminution du travail qui leur a été confié, un meilleur transfert des connaissances et une plus grande confiance dans les décisions des OSC. Comme ils étaient en mesure de voir la charge de travail dans chaque couloir, ils ont pu gérer leur temps pour accomplir d'autres tâches plus efficacement. La souplesse de l'organisation des places assises a permis de placer stratégiquement les hot desks, ce qui a permis aux conseillers cliniques de changer de file d'attente en fonction du volume de travail et de donner des conseils sur différents types d'applications et de services. Cela leur a permis de se perfectionner sur des applications sur lesquelles ils n'auraient normalement pas travaillé, avec le soutien d'un autre conseiller.
Les OSC ont également profité de la disposition des sièges, car ils ont pu passer rapidement d'une voie à l'autre pour faire face au volume entrant et ont développé une expertise en s'asseyant avec les conseillers cliniques et ont eu l'occasion de travailler sur différents types de demandes.
Le pouvoir de changer
Après le projet pilote de cinq semaines, la durée moyenne du cycle entre le moment où la demande est entrée dans le système et celui où le client reçoit un résultat était d'environ 5 à 6 jours. Avant le projet pilote, la durée du cycle était de 30 jours. Si l'on compare avec la même période de l'année précédente, la durée moyenne était de plus de 100 jours. L'amélioration était si spectaculaire qu'elle en était presque incroyable. Pour garantir l'exactitude des résultats, plusieurs analyses de sensibilité ont été effectuées, vérifiées et confirmées. Le projet pilote a été lancé il y a près de 12 mois et l'équipe a réussi à maintenir ce niveau de performance tout en trouvant d'autres moyens d'améliorer la qualité.
Un an plus tard, les OSC et les conseillers cliniques ont été invités à réfléchir au changement.
Une OSC a noté, ... (en décembre 2013) Selon notre feuille de comptage, nous avions 1932 formulaires de demande d'équipement en cours, le plus ancien datant de juin. À ce jour (mars 2015), nous en avons 127, le plus ancien datant d'il y a cinq jours.
Un conseiller clinique a dit franchement, J'étais assis à côté de deux travailleurs très calmes et j'ai dû m'adapter à un style de travail différent. Mais elle a continué, J'ai beaucoup plus de plaisir à venir travailler en ce moment. Je suis fier de travailler à nouveau pour (l'organisation) car j'ai l'impression que nous offrons un bon service à la clientèle.
Un OSC a fait remarquer, Grâce à la mise en place de bonnes pratiques solides, nous nous sentons désormais maîtres de la situation, au lieu d'être submergés, ce qui facilite grandement la communication avec nos consommateurs et nos prescripteurs. Je suis sûr qu'ils doivent avoir beaucoup plus confiance en nous et dans le service que nous fournissons.
En organisant et en exécutant ce projet pilote, nous avons atteint l'objectif de recentrer l'organisation sur le client, en améliorant à la fois l'expérience client et l'expérience professionnelle au sein de l'organisation. Nous pouvons répondre et valider la façon dont les membres de l'équipe ont répondu aux deux questions qui motivent le changement : Cela en vaut-il la peine ? et Puis-je le faire ? Dans ce cas, la réponse était clairement oui.
