nld

Shutdowns, Turnarounds en Outages: Deel één

De Zaak voor Optimalisatie

Een traditionele opvatting van shutdowns, turnarounds en outages (STO's) is dat het om onderhouds- en technische gebeurtenissen gaat. Toch zijn er aanzienlijke kapitaal- en exploitatiebudgetten mee gemoeid, trekken ze de aandacht van aandeelhouders en raden van bestuur, en hebben ze een impact op de voorraadketens en klantenrelaties. Dit wijst erop dat het in feite gaat om bedrijfsgebeurtenissen in hun geheel, niet functie-specifiek, die een uitzonderlijke planning en uitvoering vereisen.

Gezien deze vertakkingen kunnen goed uitgevoerde STO's een bron van concurrentievoordeel voor een organisatie vormen. Ze kunnen commerciële prestaties stimuleren, het moreel opkrikken, erkenning geven aan goed presterende teams en individuele carrières in een stroomversnelling brengen. De keerzijde is natuurlijk dat slecht uitgevoerde STO's miljoenen dollars aan gederfde inkomsten kunnen kosten, de bedrijfskosten kunnen opdrijven en blijvende carrièreschade kunnen veroorzaken. In de huidige slankere en gemener wordende bedrijfsomgeving vormen STO's zowel een steeds grotere uitdaging als een steeds grotere kans.

Een goed geplande STO is een cruciaal bedrijfsevenement dat de uitdagingen op deze belangrijke gebieden moet aanpakken en aanpakken:

1. Veiligheid van de werknemers. Er kunnen grote aantallen aannemers op de bouwplaats werken met weinig kennis van apparatuur en processen. Werknemers moeten taken uitvoeren die geen routine zijn. Tijdens een STO moet veiligheid de eerste prioriteit zijn.

2. Een leidend STO-kader, dat duidelijk wordt begrepen door alle belanghebbenden. Zonder een holistische aanpak worden de coördinatie en de uitvoering van de complexe taken uiterst moeilijk. Een veelheid van benaderingen maakt communicatie bijna onmogelijk.

3. Project omvang. Project scope creep is een veel voorkomend probleem in STO's omdat de inspecties die alleen mogelijk zijn tijdens de STO extra werk aan het licht brengen. Managers hebben prioriteitsbepalingsinstrumenten nodig om binnen plan en budget te blijven. Werkterreinverkleining die wordt tegengegaan met werkverminderingen kan de operationele prestaties na de herinbedrijfstelling beïnvloeden.

4. Meting en controle. Door de juiste dingen te meten, op de juiste manier en op het juiste moment, en daarover op de juiste manier te communiceren, kan de leiding van een STO de controle tijdens de uitvoering behouden. Problemen die in toekomstige STO's terugkomen, zijn symptomatisch voor het ontbreken van goede meting en controle.

5. Bedrijfsprocessen. In de meeste organisaties zijn de bedrijfsprocessen niet ontworpen om het hoofd te bieden aan grote piekbelastingen, gebeurtenissen met een bijzondere oorzaak en andere ongewone eisen van een STO. Vaak moeten de basisbedrijfsprocessen worden aangepast aan een STO en de mogelijke nieuwe werkvereisten.

6. Kostenbeheer en -controle. Een STO vereist kostenbewaking in real time die gedurende de hele STO tijdige gegevens oplevert, zodat weloverwogen keuzes over te nemen maatregelen mogelijk zijn.

7. Coördinatie en beheer van complexe middelen. Het is niet ongewoon dat het aantal mensen op de bouwplaats tijdens een STO met 300% toeneemt, omdat aannemers zich bij ervaren werknemers voegen die onbekende taken uitvoeren. Zonder duidelijke communicatie- en managementprotocollen kan tot dertig procent van de werkdag verloren gaan aan het wachten op instructies of het oplossen van problemen.

8. Proactieve v. reactieve cultuur. Het afleren van een reactieve cultuur en overgaan op het anticiperen op en oplossen van problemen voordat ze gevolgen hebben, is essentieel voor STO-succes. Elke organisatie heeft wel een held of twee - mensen die worden herinnerd omdat ze 'de dag hebben gered'. Maar heldendom is alleen nodig als er problemen zijn. Hoeveel personeelsleden worden beloond voor het nadenken over en het voorkomen dat dingen fout gaan? Dit is misschien wel de meest essentiële component van een succesvolle STO.

9. Verwachtingen van de belanghebbenden. Hoewel STO's belangrijke bedrijfsgebeurtenissen zijn, worden indirecte belanghebbenden er zelden bij betrokken totdat een herstart problematisch is of de levering aan de markt stokt. Door de belangrijkste belanghebbenden in een vroeg stadium bij een en ander te betrekken, kunnen zij op de hoogte worden gebracht van de waarschijnlijke risico's en gevolgen en kunnen zij dienovereenkomstig plannen.

STO-optimalisering vereist een holistische benadering van het beheer van het geheel van complexe activiteiten en relaties in het STO-proces. De succesvolle STO hanteert een reproduceerbare, betrouwbare, procesgestuurde aanpak van STO-beheer waarbij kennis en ervaring worden benut en kennis gemakkelijk van de ene persoon op de andere kan worden overgedragen. Er moet een duidelijk en gemeenschappelijk proceskader zijn en de processen die de informatiestroom en de activiteiten binnen dit kader sturen, moeten op elkaar worden afgestemd om STO-succes efficiënt te bevorderen.

Voor het artikel over de Betrouwbare Fabriek, ga naar: Strategieën om shutdowns, turnarounds en uitval te optimaliseren

Gerelateerd

Blog afbeelding 1
Shutdowns, Turnarounds en Outages: Deel drie
Blog afbeelding 1
Shutdowns, Turnarounds en Outages: Deel twee
Blog afbeelding 1
Heeft u last van een communicatiestoornis?
Blog afbeelding 1
Door de ruimte reizen om communicatie te beginnen

Wij zijn experts in:

Neem contact met ons op

Voor vragen, details, of offertes!