nld

Praktijkvoorbeeld: Real-Time Project Management bij Rio Tinto

Het zware materieel van de kolenmijnbouw maakt deel uit van een continue "just-in-time"-operatie waarbij kolenlagen worden blootgelegd, uit de grond worden gehaald, naar breekinstallaties worden vervoerd en in spoorwagons worden geladen voor verzending. Om storingen te voorkomen, moeten onderhoudsonderbrekingen regelmatig worden gepland. Maar als een onderbreking langer duurt dan voorzien, rijzen de kosten de pan uit en komen de verbintenissen met de klanten in het gedrang.

De leiding van Rio Tinto Energy America (RTEA) was van mening dat een traditionele training met theoretische projecttoepassingen niet voldeed aan hun behoeften op het gebied van projectmanagement van wereldklasse en aan hun strakke tijdschema's. Daarom werkte RTEA samen met projectdeskundigen van Kepner-Tregoe (KT) aan een uniek type training, genaamd "Leren en Doen", waarbij deelnemers aan de training het geleerde in realtime toepassen op een actief project.

In de Spring Creek Mine van de RTEA pakten de "leer- en doe"-deelnemers een onderhoudsstoring van 30 dagen aan voor een elektrische shovel die kolenlagen van 80 voet uitgraaft en kolen in vrachtwagens laadt, waarbij 50 kubieke meter in één schep wordt verplaatst. RTEA werkte met KT volgens het leer- en doe-proces in drie fasen.

Fase 1: Projectdefinitie.

Dit is de fase die de meeste organisaties niet opnemen, "in het belang van de tijd". Maar deze fase kent vier cruciale stappen voordat de planning begint. 1) Maak een projectverklaring (Repareer #301 voor $500.000 in 30 dagen, te beginnen op 20 mei), 2) projectdoelstellingen te formuleren, 3) een work breakdown structure (projecttaken) te ontwikkelen, en 4) middelen te identificeren (inclusief de kosten van mensen, materialen, uitrusting). Met deze informatie kan het management kosten en baten afwegen om te bepalen of het doorgaat. In dit geval ging het shovel-outage team over naar fase 2.

Fase 2: Projectplanning.

Het projectteam bestond uit vijf of zes kernleden, maar het uitgebreide team telde tal van mensen uit onderhoud, technische gebieden, management, aannemers en veiligheid. Het team creëerde een Verantwoordelijkheidstoewijzingsmatrix om middelen toe te wijzen en de volgorde en duur van elke taak te bepalen, inclusief zowel een kritisch pad van de taken die de duur van het project bepaalden als taken die niet kritisch waren voor de tijdlijn. Een netwerkdiagram gaf de volgorde en duur van de taken visueel weer. Bij de planning werden de kosten en baten onderzocht, werden de juiste middelen ingezet, werd geanticipeerd op mogelijke problemen en werden effectieve "wat als"-scenario's opgesteld.

Fase 3: Uitvoering van het project.

De activiteiten begonnen met de start van het project, gingen over in toezicht op het werk, planning van eventuele wijzigingen en ten slotte in afsluiting en evaluatie. Het team had richtlijnen opgesteld voor communicatie, toezicht en rapportage. Dagelijkse walk-throughs waren gericht op veiligheid, voortgang, zorgen, en plannen voor de volgende dag. De projectmanager bracht de mijnmanager dagelijks mondeling op de hoogte. De hoofdaannemer moest een Gantt-grafiek leveren van alle dagelijkse activiteiten.

Resultaten:

Het project werd op tijd afgerond, $18.000 onder budget, en alle doelstellingen werden gehaald. KT is met RTEA blijven samenwerken aan meer dan 15 verschillende projecten, op verschillende mijnlocaties, in een verscheidenheid aan functies. Sommige Learn and Do-stagiairs zijn doorgestroomd naar een voltijdse functie als projectmanager.

Verwante artikelen

Blog afbeelding 1
"Iedereen heeft een plan: totdat ze in hun gezicht geslagen worden." - Mike Tyson
Blog afbeelding 1
3 Probleemoplossende strategieën voor Operaties
Blog afbeelding 1
5 feiten over het oplossen van problemen die uw service desk zullen verbeteren
Blog afbeelding 1
10 alledaagse toepassingen van probleemoplossend vermogen

Neem contact met ons op

Voor vragen, details, of een voorstel!