2012
KT潜在问题分析（PPA）过程的力量是在一个快速变化的世界中实现无缝过渡的关键。 Bobrick Washroom Equipment, Inc.展示了这一点，该公司是位于加州的洗手间隔断和配件制造商，其生产部门遍布北美，业务遍及全球。该公司已将KT Clear Thinking融入许多业务实践中。当用一个新的、节约成本的VOIP（网络电话）系统替换他们的模拟电话系统时，实施团队求助于PPA，以解决可能延误实施和危害客户关系的问题。
该团队跨越部门界限，识别潜在的问题，并制定书面程序来避免或解决这些问题，他们还与关键的供应商合作，确保持续的服务。这个过程成功地建立了部门间的合作，加强了供应商的关系，并支持了一个几乎无缝的过渡。此外，在PPA期间制定的互联网故障程序，被客户服务部永久采用。
CSL贝林公司因其成功地在三年内分阶段推出一个新的全球客户关系管理（gCRM）项目而在今年的过程成就奖中获得殊荣。 CSL贝林公司专门从事研究、开发、制造和销售针对罕见疾病患者的生物疗法。 为了寻求其全球业务流程和信息技术的协同效应，CSL Behring用一个统一的全球客户关系管理方法取代了其过时的、不同的传统客户关系管理系统。
使用KT项目管理和项目办公室技术来指导复杂的过渡，在三年的时间里成功地定义、规划和实施了该项目，并且按时在预算内完成。基于项目的范围、成本和漫长的持续时间，这确实是一项重大的成就。KT项目管理方法被认为是满足严格的时间表、克服复杂问题、实现项目目标和预算的关键因素。
当一个持续的生产问题发生时，标准的反应是立即跳到原因上。幸运的是，在法国的Honeywell Matériaux de Friction工厂，问题解决者退后一步，使用过程方法来确定真正的原因。持续改进团队通过使用KT Clear Thinking来寻找真正的原因，发挥了强大的故障排除功能。
当负责解决一个重复出现的问题时，多功能团队的成员通过应用系统化的问题解决和决策的KT流程，确定了最可能的原因，从而抵制了跳出原因的诱惑。修复后，没有再出现问题，并且保持了卓越的质量。
在新西兰最大的品牌食品公司之一Griffin's Foods Ltd.，成功孕育而来。在与Kepner-Tregoe（KT）合作在几条生产线上实现了获奖的改进（见2011年和2010年的获奖总结）之后，Griffin's在其Wiri工厂的芯片生产线上进行了一个内部的逐步改变的改进项目。格里芬公司经过KT培训的项目负责人计划并领导了这个为期24周的项目，使用了在以前由KT领导的项目中学习和应用的KT技能。结果是，芯片生产线的运营效率和生产率都提高了17%，项目投资回报率超过14：1。
在具体的目标改进中，包括减少机械停机时间，这不仅提高了效率，而且还消除了昂贵的计划资本投资。格里芬的第一个单独项目使用了KT的步骤改变方法，通过关注可持续发展和持续改进，支持工厂实现卓越制造。 毫不奇怪，Griffin食品公司正在全公司范围内开展更多的单独项目和KT支持的项目。
Tellabs为电信服务提供商提供智能网络解决方案，是KT Clear Thinking的长期实践者。从2009年到2011年，Tellabs在其全球客户支持组织中引入并整合了KT Resolve，实现了客户服务和支持方面的重大改进。2012年，随着全球推广工作接近尾声，重点转移到最大化、采用和维持所获得的能力上，强调通过采用绩效仪表板以及捕捉客户的成功案例来进行辅导和衡量结果。
新方法的能量感在一次内部的KT世界杯故障排除比赛中被捕捉到。今天，该计划的成熟度反映在跟踪和改进关键指标的能力上，在内部和与关键客户的有效合作上，实现了持续改进，并建立了持续的客户满意度。
在江森自控快速解决了十几个问题，不仅节省了几十万美元，而且建立了一种解决问题的文化，他们认为批判性思维是一种基本的职业技能。他们是汽车座椅的全球领导者，生产汽车座椅、座椅系统和座椅部件。江森自控的持续改进计划以三个关键工具为中心。六西格玛、精益和KT清晰思维。在加速嵌入KT流程的努力中，江森自控每周举行两次三小时的促进问题解决会议，为期六周。
随着问题的解决，对参与和培训的需求不断增加。人们要求参加KT培训课程，并开始将该过程应用于他们的问题。除了这种应用，随着团队在应用正确的持续改进工具方面获得信心，专业知识继续增长。 KT Clear Thinking的使用被生产、工程和财务部门所接受，节省了数百万美元并促进了职业发展。
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