过去几十年来，工作角色的性质一直在演变，从重复性的生产任务到需要知识和批判性思维能力的启发式活动。 随着我们进入4.0时代，这种变化预计将继续下去。钍工业革命。 尽管有这种变化，公司却未能充分调整人力资源和管理实践，以有效地激励最需要的角色的员工。 研究表明，构成基于 "绩效工资 "管理方法基础的 "胡萝卜加大棒 "激励理论，不仅对需要创造力和思考力的角色不起作用，而且可能对公司寻求实现的目标起反作用。
那么，这与问题解决有什么关系呢？ 事实证明，对于知识工作者来说，提供有意义的、具有挑战性的解决问题的机会以及解决这些问题的权力，可以成为培养内在动机和工作满意度的关键驱动力。 想一想马斯洛的需求层次，大多数现代员工的低级需求都得到了满足，他们真正寻求的是通过他们的职业生涯实现自我。 以下是关于如何利用问题的解决和我们对人类行为的了解来提高生产力和员工满意度的4个提示。
1.把解决问题作为一种动力 - 尤其是千禧一代，他们在成长过程中对那些让他们感到挑战和有使命感的活动情有独钟。 作为雇主，你可以在这种自然倾向的基础上，为员工提供更大、更艰难的问题来解决。 与其寻找一个外部 "胡萝卜 "来激励，不如考虑使用一个新的和具有挑战性的工作任务作为激励员工发挥其潜力的手段。
2.即使是重复性的工作也可以在持续改进的背景下进行定位 - 对于有大量重复性成分的制造、运营和服务角色，考虑将对话从 "你对这个角色的执行情况如何？"改为 "我们如何才能更好地执行这个角色？" 员工们正在寻求一种目的感和他们正在做出改变的感觉--因此，只要你的公司文化不阻碍他们，持续改进对他们来说是很自然的。
3.把这项活动看作是一个机会，而不是一件苦差事 - 工作是你花钱去做的事情，而乐趣是你花钱去做的事情"--你如何设定活动的框架，对员工是否会有动力去做有很大的区别。 马克-吐温在《汤姆-索亚历险记》中关于粉刷栅栏的故事很好地说明了这一点。 你可以通过采取新颖的框架方法来完全颠覆人们对一项活动的看法。
4.不要为解决问题而补偿 - 领导者只召集他们信任和尊重的人去解决困难的问题。 你不需要为活动提供外在的奖励--这样做会降低对活动内在价值的感知，导致员工参与的积极性降低。
现代的员工是聪明的，而且有很大的潜力--这就是你雇用他们的原因！他们是你的员工。现在是你展示你的管理智慧的时候了，通过利用商业问题来给你的员工提供他们所需要的挑战和目标，使他们在职业生涯中获得快乐和动力，从而带领你的员工达到更高的绩效水平。
