在我的上一篇博客中，我讨论了服务战略的作用。在我们进入下一个主题之前，请快速回顾一下。一个服务战略需要解决3个核心挑战。
- 提供一个明确的重点.这需要做出选择：选择你的服务范围和重点，以及你的客户范围和重点；选择你将要和不将要发展的关键能力。
- 发展竞争优势.它可以在能力或服务中找到，或将其结合起来，使你们有意义地区别于你们的竞争对手。
- 为激励部队创造基础.描绘最终状态的格式/语言，在你的追随者中创造能量/承诺向这个方向前进。
在制定企业、职能或服务战略的最后，我们需要问自己。"我们如何知道我们正在达到目的？"重点是 "达到目的"......而不是 "得到目的"。
这一点让我想到了大多数IT/服务组织的指标体系的主要特点，我对此表示异议。我们过于关注滞后指标。客户满意度、服务水平协议的实现、周期时间的衡量等等都是重要的绩效指标，但它们只能在事后告诉我们是否交付了货物。然而，当我们经历重大变革举措时，这些指标可能是不够的，因为当这些滞后指标做出反应（或没有反应）时，要做任何修正可能已经太晚或成本太高。
那么，为什么我们如此关注滞后指标呢？因为它们更容易测量，因为它们通常是量化的措施（如持续时间、百分比、美元）。而且，测量的点（时间）大多是显而易见的，因为它通常与任务的完成相对应（例如，交付一个升级，结束一个事件）。如果我们真正想与绩效一起衡量变化，我们需要将滞后指标与领先指标结合起来，以衡量过程的有效性和效率，一直到可以评估实际行为的任务层面。
在职能/部门层面，最重要的指标是流程指标。流程是关于 "如何完成工作 "和如何向客户提供服务的。那么，我们如何才能为我们的业务得出最关键的滞后和领先的流程指标呢？
首先，回到你的战略，问问自己。"在客户眼中，成功执行这一战略的最关键业务流程是什么"？经验表明，大多数组织可以将他们的成功追溯到3-5个在最高级别执行的关键流程。一旦你做到了这一点。 绘制 "未来进程 "图 这将带来结果。在这样做的时候，要确保你足够具体，也就是说，你要阐明最关键任务的 "如何做"，包括可衡量的投入和产出。
让我们以事件和问题管理的过程为例。在规划这个过程时，你要清楚地定义在前端（分流/数据收集阶段）、中间部分（诊断/潜在原因隔离）和后端（事件解决/实施）会发生什么。在这三个阶段的衔接处，你要为你所寻找的输出/输入制定具体的质量标准（例如，描述问题 "症状 "所需的最低数据）。正是对这些标准的持续测量，将帮助你跟踪行为的实际变化，并允许你预测绩效的变化（积极或消极）。
这里有几个需要回答的额外问题，以便将一个有效的测量系统落实到位。
- 什么数据对象（测量）将被记录？
- 它将如何被记录？
- 测量将如何被触发？
- 触发后，哪些机制将生效？
- 测量的机制何时会停止？
- 需要什么样的逻辑或处理来推导出该措施？
- 有没有一种更简单的方法来收集/计算这些数据？
对所有关键流程系统地执行，上述方法将为你提供一个 "价值仪表板"，用于监测和控制你的核心服务流程。
Christoph Goldenstern是Kepner-Tregoe公司的全球副总裁和负责人。他有超过15年的战略和运营咨询及管理经验，主要集中在技术和其他B2B行业。您可以通过以下方式联系克里斯托夫 cgoldenstern@kepner-tregoe.com
