关机、转机和停电。第三部分

克服STO成功障碍的案例研究

STO成功的整体框架包括三个主要阶段:定义、规划和实施--通过沟通结合在一起。以下是Kepner-Tregoe的系统性STO框架如何节省时间和金钱,同时促进未来STO改进的例子。

一个可见的过程产生了318%的改进。 当一家国际显示器制造商与Kepner-Tregoe(KT)合作,在关键设备的关闭中整合一个更明显的过程时,一旦STO工作包完成,在重新启动的效率方面的改进尤其明显。

转换性能

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这个转换性能的图表显示了通过使用可见的过程,重新启动比制造商的月度关闭有了改善。在重新启动的头24小时生产中,产量有318%的改善。

相关的信息和指标有助于及时和安全地引入STO。 在时间高度紧张的STO世界中,拥有准确和最新的信息是决策的关键。一家长期产品的钢厂显示了不同团队之间的进度、整体进度、成本、安全审计、额外工作和其他指标的衡量标准。当每天的仪表板被分发给利益相关者时,它能够准确地监测进度和绩效。STO在预定时间内完成了所有计划中的工作,没有出现一例误工或医疗伤害。

更新的业务流程减少了问题和事件。 KT帮助一家国际矿业公司建立和修改影响STO的业务流程。通过审查/更新业务流程--包括承包商管理、采购、预测性维护、预防性维护、业务改进、停工/挂牌、可靠性、许可和合规性等,该公司能够提高其对STO的范围的能力,按时启动工作包,并减少工作人员的等待时间。

%的问题与之前的关闭相比

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%问题图表显示,停工/挂牌和零件问题减少了75%,设备故障和安全事故减少了30%。

对复杂资源的协调和管理.一家大型石油公司在其新加坡炼油厂进行了一次耗资1TP2亿的周转活动,这是其在全球范围内最大和最昂贵的活动。这次翻修涉及到没有公司经验的专家和分包商,以及以前从未使用过的设备。随着事件的临近,显然没有人知道该向谁寻求资源、技术支持和问题解决。与KT合作,建立一个有效的沟通过程,并定义角色和责任,从而明确了所有权,使每个人都知道当他们需要特定类型的支持时应该去哪里。

克服被动的文化,减少天数。 当一家主要的建筑材料制造商比计划中的STO超出5天时,他们转向KT来改进下一次的STO。

计划天数与实际天数对比下降

C 文档和设置 sandahld 我的文档 我的图片 计划与实际天数的调整 600

使用KT STO管理流程,计划30天的STO提前4天完成。详细的风险管理使该公司能够在问题发生之前识别和准备。了解工作包、资源和周边活动之间的联系,使STO团队能够看到更多需要完成的任务清单。收集到的数据使我们能够准确地规划未来的STO。

管理预期 不同利益相关者的合作建立了信心,提高了质量,并降低了成本。 如果感知是现实,STO管理不仅需要交付,而且要让人看到交付。在一个高产量的选矿厂引入KT STO方法后,所有关键管理人员都表示对STO有信心。副总裁们把时间花在了组织的其他领域;资本支出授权得到了批准;运营部门对调度有了信心;承包商和供应商的闲置时间减少。STO的质量提高了60%(按时间和范围衡量),而成本下降了40%(运行STO的成本)。成功的关键在于共同的语言和过程,以及对利益相关者的期望的管理。结果和期望是管理人的表现的两个不同领域。关键是要对什么是有价值的和什么将被交付有共同的理解和良好的信息。

关于《可靠的工厂》一文,请访问。 优化停工、周转和停运的策略.

Kevin Duffy是国际咨询和培训服务机构Kepner-Tregoe(KT)的全球卓越运营副总裁。关于KT的STO培训服务的更多信息,请通过以下方式联系Kevin kduffy@kepner-tregoe.com或访问 https://www.kepner-tregoe.com/.

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关机、转机和停电。第一部分
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关机、转机和停电。第二部分
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