Abschaltungen, Umrüstungen und Ausfälle: Dritter Teil

Fallstudien zur Überwindung von Hindernissen auf dem Weg zum STO-Erfolg

Ein ganzheitlicher Rahmen für den STO-Erfolg umfasst drei Hauptphasen: Definition, Planung und Umsetzung, die durch Kommunikation miteinander verbunden sind. Im Folgenden finden Sie Beispiele dafür, wie der systematische STO-Rahmen von Kepner-Tregoe Zeit und Geld spart und gleichzeitig zukünftige STO-Verbesserungen fördert.

Ein sichtbarer Prozess führt zu einer Verbesserung von 318%. Als ein internationaler Display-Hersteller mit Kepner-Tregoe (KT) zusammenarbeitete, um einen sichtbareren Prozess in die Abschaltung wichtiger Anlagen zu integrieren, zeigten sich Verbesserungen vor allem bei der Effizienz der Wiederinbetriebnahme, sobald die STO-Arbeitspakete abgeschlossen waren.

Leistung bei der Umstellung

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Dieses Diagramm für die Umstellungsleistung zeigt, wie sich die Wiederanläufe im Vergleich zu den monatlichen Abschaltungen des Herstellers durch die Verwendung eines sichtbaren Prozesses verbessert haben. In den ersten 24 Produktionsstunden nach dem Neustart wurde eine Verbesserung der Leistung von 318% festgestellt.

Relevante Informationen und Metriken tragen dazu bei, dass ein STO pünktlich und sicher eintrifft. In der zeitlich stark eingeschränkten Welt eines STO ist die Verfügbarkeit genauer und aktueller Informationen der Schlüssel zur Entscheidungsfindung. In einem Stahlwerk für Langerzeugnisse wurden Metriken zu den Fortschritten der verschiedenen Teams, zum Gesamtfortschritt, zu den Kosten, zu Sicherheitsaudits, zu Mehrarbeit und zu anderen Indikatoren angezeigt. Als das tägliche Dashboard an die Beteiligten verteilt wurde, ermöglichte es eine genaue Überwachung von Fortschritt und Leistung. Die STO schloss alle geplanten Arbeiten innerhalb des vorgesehenen Zeitraums ab, ohne dass es zu einem einzigen Fall von Arbeitsausfall oder medizinischen Verletzungen kam.

Aktualisierte Geschäftsprozesse reduzieren Probleme und Zwischenfälle. KT unterstützte ein internationales Bergbauunternehmen bei der Erstellung und Änderung von Geschäftsprozessen, die sich auf STOs auswirken. Durch die Überprüfung/Aktualisierung von Geschäftsprozessen - u. a. in den Bereichen Auftragnehmermanagement, Beschaffung, vorausschauende Wartung, vorbeugende Wartung, Geschäftsverbesserung, Aussperrung/Tagout, Zuverlässigkeit, Genehmigungen und Einhaltung von Vorschriften - konnte das Unternehmen seine Fähigkeit verbessern, den Umfang der STO zu bestimmen, Arbeitspakete rechtzeitig zu starten und die Wartezeiten für die Besatzung zu reduzieren.

%-Probleme im Vergleich zur vorherigen Abschaltung

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Die Tabelle der %-Probleme zeigt, dass Aussperrungen und Teileprobleme um 75% und Geräteausfälle und Sicherheitsvorfälle um 30% zurückgingen.

Koordinierung und Verwaltung komplexer Ressourcen. Ein großes Ölunternehmen führte in seiner Raffinerie in Singapur eine Umstellung im Wert von $200 Millionen US-Dollar durch, die weltweit die größte und teuerste war. An der Umstellung waren Spezialisten und Unterauftragnehmer beteiligt, die keine Erfahrung mit dem Unternehmen hatten, und es wurden Ausrüstungen eingesetzt, die noch nie zuvor verwendet wurden. Je näher das Ereignis rückte, desto deutlicher wurde, dass niemand wusste, an wen er sich wegen Ressourcen, technischer Unterstützung und Problemlösung wenden sollte. Die Zusammenarbeit mit KT bei der Einführung eines effektiven Kommunikationsprozesses und der Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten führte zu einer klaren Verantwortlichkeit, so dass jeder wusste, an wen er sich wenden musste, wenn er bestimmte Arten von Unterstützung benötigte.

Die Überwindung einer reaktiven Kultur verkürzt die Ausfalltage. Als ein großer Baustoffhersteller seinen geplanten STO um fünf Tage überzog, wandte er sich an KT, um den nächsten STO zu verbessern.

Geplante Tage vs. tatsächliche Tage Abwärts

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Mit Hilfe des KT STO-Managementprozesses konnte ein für dreißig Tage geplanter STO vier Tage früher abgeschlossen werden. Ein detailliertes Risikomanagement ermöglichte es dem Unternehmen, Probleme zu erkennen und sich darauf vorzubereiten, bevor sie auftraten. Das Verständnis der Verbindungen zwischen Arbeitspaketen, Ressourcen und umgebenden Aktivitäten ermöglichte es dem STO-Team, mehr als nur die Liste der zu erledigenden Aufgaben zu betrachten. Die gesammelten Daten ermöglichten eine genaue Planung für zukünftige STOs.

Umgang mit Erwartungen der verschiedenen Beteiligten schafft Vertrauen, verbessert die Qualität und senkt die Kosten. Wenn die Wahrnehmung Realität ist, muss das STO-Management nicht nur liefern, sondern auch gesehen werden. Nach der Einführung des KT STO-Ansatzes in einem Konzentrator mit hoher Produktion äußerten alle wichtigen Führungskräfte ihr Vertrauen in die STO. Die Vizepräsidenten verbrachten ihre Zeit in anderen Bereichen des Unternehmens, die Genehmigungen für Investitionsausgaben wurden erteilt, der Betrieb hatte Vertrauen in die Terminplanung und die Leerlaufzeiten von Auftragnehmern und Lieferanten gingen zurück. Die Qualität der STO stieg um 60% (gemessen an der Einhaltung der Termine und des Umfangs), während die Kosten um 40% sanken (Kosten der laufenden STO). Der Schlüssel zum Erfolg lag in der gemeinsamen Sprache und dem gemeinsamen Prozess sowie im Umgang mit den Erwartungen der Beteiligten. Ergebnisse und Erwartungen sind zwei unterschiedliche Bereiche der Verwaltung der Leistung von Menschen. Entscheidend sind ein gemeinsames Verständnis und gute Informationen darüber, was von Wert ist und was geliefert werden soll.

Den Artikel Reliable Plant finden Sie unter: Strategien zur Optimierung von Stillständen, Umrüstungen und Ausfällen.

Kevin Duffy ist Global Vice President für Operational Excellence bei Kepner-Tregoe (KT), einem internationalen Beratungs- und Schulungsdienstleister. Für weitere Informationen über die STO-Schulungsdienste von KT wenden Sie sich bitte an Kevin kduffy@kepner-tregoe.comoder besuchen Sie https://www.kepner-tregoe.com/.

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Abschaltungen, Umrüstungen und Ausfälle: Erster Teil
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Abschaltungen, Umrüstungen und Ausfälle: Zweiter Teil
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Leiden Sie unter einer Kommunikationspanne?
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Warum die Kommunikation ein wichtiger Teil des Problemlösungsprozesses sein muss

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