重大事件管理--当变革出现可怕的错误时做好准备

当一个公司制定重大事件流程时,他们首先考虑什么是重大事件。组织会倾向于从外部关注黑客和网络攻击对网络造成破坏的可能性,并产生数据安全问题。他们相应地定义事件的优先级,强调外部原因。

这是一个合理的担忧。在今天的企业环境中,遭受系统破坏不一定是一个 "如果 "的问题,而是 "何时 "的问题。因此,公司把责任的重点放在 重大事件管理 围绕着可能导致服务中断的外部因素的团队。然而,他们往往没有记住,重大事故并不仅仅是由系统故障或外部攻击造成的。它们可能是计划中的变化出错的结果。

当变革管理引起的重大事件发生时,会发生什么?

首先,你应该认识到,不仅你的用户会受到影响,而且你很可能也会遇到流程、角色和责任方面的混乱。

当你有一个由变化引起的重大事件时,系统往往处于不同的状态,许多利益相关者由于计划中的停机时间而失去参与。您的变更管理和事件管理流程被迫平行运作,每个团队可能有不同的流程负责人。所产生的复杂性使得在业务影响升高的时候管理事件变得非常困难--导致你的企业处于高风险状态。

如果不事先考虑这种情况并弄清楚你将如何处理它,你的变更管理和事件管理流程很有可能发生冲突。这将使技术支持人员和管理层不知道谁在控制,谁应该进行沟通,以及应该如何做出决定以尽快恢复服务。


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如何使你的变革管理和事件管理计划协调一致

当你在分析和准备公司处理由变革引起的重大事件的计划时,以下是正常的变革管理和事件管理方法不同并需要协调的一些关键领域。

通讯 - 第一个冲突领域发生在沟通方面。在一个正常的变化环境中,沟通计划是按部就班的,例行公事的,不经常的--省略了有关情况的技术细节,正在发生的活动和对操作的影响。在重大事件的情况下,沟通的需求几乎是相反的。相反,你要专注于让你的利益相关者经常了解影响、诊断活动和状态。这向利益相关者保证,支持团队已经控制住了问题。

当这些情况发生碰撞时,冲突的沟通方式也会导致解决时间延长。当这两种情况同时发生时,重要的是确定谁应该进行沟通以及沟通的频率。界定每次沟通的重点是什么。最重要的是,所有的更新请求都应该通过指定的联系人来进行,以避免造成混乱和分心。

决策结构 - 变革管理的决策权通常是高度结构化的,有固定的节奏,标准化的文件,并关注所提出建议的可信度。在重大事件的情况下,决策需要实时进行,以解决事件,重点是成本/效益、权衡和风险。

为了避免混乱,应该明确决策权何时从变更管理转换到事件管理,然后一旦事件得到解决,如何再过渡到变更管理。

前滚翻与后滚翻 - 在处理失败的变更时,大多数变更管理流程的常用方法是回滚变更,恢复到系统以前的工作配置。这在很大程度上可以成功地确保服务的恢复,除非涉及到一个重大事件。

当一个重大事件发生时,你的公司可能需要考虑一个不同的选择:向前滚动而不是向后滚动。开发和部署一个新的变化可能会导致更短的解决时间。向前滚动的决定也可能是由于回滚计划失败的结果。它也可能是由于重新定义了实施计划中的变化的业务关键性,或者是对不同选项的成本/效益/风险的比较评估的结果。

根源分析 - 当一个重大事件因变革而发生时,有两项根源分析工作必须进行。第一个是对变更的技术分析,以了解它为什么会失败,需要做什么来纠正问题并防止它再次发生。第二是对变更管理过程的分析,以确定有缺陷的变更是如何被批准发布的。为了发现开发和测试过程中的问题并加强变更管理过程中的过程控制,这第二块是至关重要的。

由变化引起的重大事件对你的公司来说是一种高风险的情况--既极有可能发生,又在发生时具有非常大的影响。它们会导致收入损失,更重要的是,在你的客户中失去信誉。

你对变革管理引起的重大事件的最佳准备来自于计划你的团队在这些情况发生时将如何应对,并提前进行练习。如果你还没有一个计划,关注基本要素(沟通、决策、技术选择和持续改进/根本原因分析)是一个好的开始。如果你有一个现有的流程,请完善和调整该流程,以最大限度地减少业务影响,提供有针对性的利益相关者沟通,并在诊断和决策过程中增加步骤来捕获根本原因分析信息。


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