在过去的三周里，我有幸参加/参观了两个大陆上的三个不同的活动-- 开放集团的活动 在阿姆斯特丹。 融合17 在奥兰多和 Kepner-Tregoe在科隆的黄金客户活动.前两者完全侧重于信息技术，而后者则以数字时代的卓越运营为导向。
一个共同的主题是业务与IT的协调状态。一段时间以来，IT部门已经不再专注于自己的议程，而是更多地与业务、用户及其需求保持一致。在科隆的客户论坛上，Mark Smalley与我们分享了仍然存在的差距的快照。
作为 "商业人士 "和 "IT人士"，我们显然还有一段路要走。我们仍在努力创造共同的战略、方法和联合语言，以彻底整合我们的努力。根据马克的研究和小组的讨论，这应该从以下方面开始 共同拥有的成果和目标。 和 更多的持续参与 企业在IT转型过程中的作用，以及IT部门与企业一起制定创新议程的作用。
然而，马克向我提出的关键问题是，这究竟是关于调整还是最终关于融合？IT的哪一部分应该分散到各条业务线，哪一部分应该保持集中化和基本自成一体？如果在数字化转型的时代，关键的业务推动者是IT（意味着IT和业务是一样的），那么任何调整的对话都会落空。相反，我们需要更多的整合--整合业务和IT战略和需求，业务和IT流程，业务和IT能力，以及业务和IT结构。最终，我们必须专注于共同创造真正的价值，并对客户和用户做出更快回应。
当然，在Kepner-Tregoe，我们对这与流程改进和问题解决的关系有着强烈的看法。在IT服务管理方面，我们认为它必须以客户/用户的体验、他或她的生产力和满意度为起点（和终点）。因此，任何解决我们客户的IT挑战（事件、事故、问题--不管你怎么称呼它们）的方法都必须超越与客户无关的个别流程，而是着眼于整体的 "价值流"，正如正在出现的《参考架构》中所描述的那样。 IT4IT 称为--"检测纠正"!
在我们与客户的合作中，我们经常注意到，传统的IT流程，如事件、问题和变化管理，在不同的领导下，有不同的优先级和几个接口--彼此之间和与最终用户之间。通常缺少的是端到端的客户视角和对实际价值交付的关注：更快、更持久地解决客户的实际问题，以最大限度地提高IT可用性，并不断改善基础系统和能力。
因此，你们的问题是。你是还在调整还是已经在融合？了解更多关于IT和卓越服务的信息 按这里.
