在ITIL和IT服务管理的世界里，往往有很多关于IT服务和企业服务的讨论--一个组织为客户和内部用户提供的东西。 不幸的是，这些讨论忽略了服务管理和实现卓越服务的意义所在。 它不是关于你提供的产品和东西，而是关于你的客户以及你如何让他们的生活变得更好。
卓越服务的讨论往往围绕着公司用来为客户提供服务的机械和内部操作的配置。 因此，变革举措经常围绕着降低成本、提高生产力和增加能力而展开，而很少关注改善提供给终端用户的服务质量，以及客户从中获得的价值。
这方面的一个常见的例子是公司追求自助服务支持计划的亲和力。在我们讨论自助服务的现状之前，有必要指出，始于20世纪90年代末的自助服务趋势最初并不是为了降低成本，而是通过消除与客户支持代表互动的一些低效率，使客户的支持体验更容易。这包括在电话中排队等候或受限于实际地点和 "工作时间"。 一系列提供的能力使客户能够更迅速地执行简单的任务，并在他们更方便的时间进行。 最初的自助服务举措比传统上提供的人工流程成本更高，但客户满意度的好处被认为是值得投资的。
随着时间的推移，随着公司对技术驱动的自助服务越来越熟悉，他们开始意识到他们可以使用这种方法来削减运营成本--有效地将客户服务活动外包给客户自己。 考虑一下这个问题吧。服务水平下降，公司的成本降低，在某些情况下，客户愿意为 "感知的便利感 "支付额外的费用。 在过去的十年里，这对企业来说是一笔很大的交易，然而，有迹象表明，钟摆已经摇得太远了，客户现在意识到他们被骗了，现在正在寻求恢复他们曾经得到的客户服务水平（以及现在的感激）。
这对公司意味着什么？ 这意味着，现在是时候让公司重新思考他们对客户服务、服务管理和追求卓越服务的战略了--将重点从内部运营转向为客户提供的质量和价值。 这并不意味着应该放弃运营效率的举措，但它确实意味着公司应该寻求与客户和终端用户至少分享一些利益。
对公司来说，好消息是，现在的客户对真正的质量和服务非常渴求，即使是小的改进也有可能产生巨大的赞赏和客户满意度的提高。 向以客户为中心的卓越服务倡议转变是相对简单的，并且从你用来选择个别项目的成本效益评估开始。 在考虑潜在的效益时，企业领导应该超越效益本身，同时考虑受益者。 客户的影响可能更难量化，但将其纳入决策的因素可以带来重大而持久的影响。
毕竟，"客户服务 "从 "客户 "开始。
60多年来，Kepner-Tregoe一直是问题解决、卓越服务和运营决策方面的行业思想领袖--帮助各行业和各地区的组织提高运营绩效，更好地服务于他们的客户和社区。 通过这些经验，我们的专家了解到，真正的竞争优势始于把客户放在第一位，并不断寻求通过你的产品和服务提供更好的质量和价值。 要了解更多关于KT如何帮助你的组织，请访问 https://kepner-tregoe.com/
