"准备作出决定" (麦肯锡季刊》，2015年4月）讨论了对决策产生不利影响的 "认知和行为偏见"，并提供了一种方法来评估某项决策是否受到这些偏见的影响。因为偏见--《牛津词典》将其定义为 "偏见 "或 "并非基于理性或实际经验的先入为主的意见"--随着得出结论时未经检验的假设的数量和规模而增加，有效的决策者在整个决策过程中遵循一种结构化的方法来管理各种假设。
当我们目前的状态不能满足我们的需要，而我们想考虑实施改变时，我们会做出决定。例如，在光谱的一端，人们每天早上选择白天穿什么衣服，因为他们晚上的衣服可能不合适。在光谱的另一端，公司选择收购目标是因为目前的组织没有产生令人满意的结果。在光谱的两端，无论是凭直觉还是深思熟虑，决策者都会考虑被满足的需求和与他们最终选择相关的风险。这两端的区别在于经验和风险。当我们有成功做出类似决定的历史，并且风险很小时，直觉的方法可能就足够了。然而，当做出有重大风险的决策时，可能需要采取更正式的方法来更好地理解我们的假设，以管理偏见。
为了超越直觉和任何可能影响决策的隐性假设，有效的决策者开始管理他们的假设，充分了解最终选择应该满足的所有需求以及它们对实现长期目标和战略的相对重要性。例如，在选择服装时，时尚、舒适和保护可能是相互竞争的需求。在选择收购时，规模经济、产品或市场范围和特定的专业知识可能是相互竞争的需求。此外，有效的决策者会将他们可以事先衡量的东西与决策实施后才能知道的东西分开。在确认信息时，有明确的措施来公平地评估不同替代方案的相对表现，是基于客观而非偏见得出结论的有效方法。使用一个共同的框架来记录这些信息，使决策者能够很容易地与其他利益相关者验证他们的结论。
在利用客观信息确定哪种（些）替代方案最能满足其可衡量的需求后，有效的决策者接下来要考虑可能影响最终结果的未知因素。一般来说，有三种类型的风险需要考虑。1）绩效变化，所选方案产生的结果或消耗的资源发生变化；2）期望变化，所选方案要满足的需求发生变化；3）环境变化，我们运作的环境发生变化。在考虑未知因素时，我们必须做出假设，因为没有人对未来有明确的看法。但是，有效的决策者通过寻找有关威胁概率的历史数据来管理这些假设--过去实际发生的频率，以及威胁的严重性--以了解过去的实际不利因素。
"你准备好决定了吗" 为帮助决策者快速评估他们所做决定的合理性提供了指导。遵循结构化的方法并使导致最终选择的思维清晰可见，是管理 "认知和行为偏差 "并得出合理结论的有效途径。
