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Umgang mit Voreingenommenheit bei der Entscheidungsfindung

"Bereit zur Entscheidung" (McKinsey Quarterly, April 2015) erörtert die "kognitiven und verhaltensbedingten Verzerrungen", die sich negativ auf die Entscheidungsfindung auswirken, und bietet eine Methode zur Bewertung, ob eine bestimmte Entscheidung diesen Verzerrungen unterliegt oder nicht. Da die Voreingenommenheit - die in den Oxford Dictionaries als "Vorurteil" oder "vorgefasste Meinung, die nicht auf Vernunft oder tatsächlicher Erfahrung beruht" definiert wird - mit der Anzahl und dem Ausmaß der ungeprüften Annahmen, die bei der Entscheidungsfindung gemacht werden, zunimmt, verfolgen effektive Entscheidungsträger einen strukturierten Ansatz, um Annahmen während des gesamten Entscheidungsprozesses zu verwalten.

Wir treffen Entscheidungen, wenn unser gegenwärtiger Zustand nicht unseren Bedürfnissen entspricht und wir eine Veränderung in Betracht ziehen wollen. Am einen Ende des Spektrums wählen die Menschen beispielsweise jeden Morgen aus, was sie tagsüber anziehen wollen, weil ihre Abendgarderobe möglicherweise nicht angemessen ist. Am anderen Ende des Spektrums wählen Unternehmen Akquisitionsziele aus, weil die derzeitige Organisation keine zufriedenstellenden Ergebnisse liefert. An beiden Enden des Spektrums berücksichtigen die Entscheidungsträger intuitiv oder wohlüberlegt sowohl den Bedarf, der gedeckt werden soll, als auch das Risiko, das mit ihrer endgültigen Wahl verbunden ist. Der Unterschied zwischen den beiden Enden des Spektrums liegt in der Erfahrung und dem Risiko. Wenn wir in der Vergangenheit ähnliche Entscheidungen erfolgreich getroffen haben und das Risiko minimal ist, kann ein intuitiver Ansatz ausreichend sein. Bei Entscheidungen, die mit einem erheblichen Risiko verbunden sind, kann jedoch ein formellerer Ansatz erforderlich sein, um unsere Annahmen besser zu verstehen und so eine Verzerrung zu vermeiden.

Um über die Intuition und versteckte Annahmen, die die Entscheidungsfindung beeinflussen könnten, hinauszukommen, beginnen effektive Entscheidungsträger mit der Steuerung ihrer Annahmen, indem sie alle Bedürfnisse, die die endgültige Wahl erfüllen soll, und deren relative Bedeutung für die Erreichung ihrer langfristigen Ziele und Strategie vollständig verstehen. Bei der Auswahl von Kleidung könnten beispielsweise Mode, Komfort und Schutz konkurrierende Bedürfnisse sein. Bei der Auswahl einer Akquisition können Größenvorteile, Produkt- oder Marktreichweite und spezifisches Fachwissen konkurrierende Anforderungen sein. Darüber hinaus trennen effektive Entscheidungsträger das, was sie im Voraus messen können, von dem, was erst nach der Umsetzung der Entscheidung bekannt ist. Klare Maßstäbe zur fairen Bewertung der relativen Leistung verschiedener Alternativen sind eine wirksame Methode, um bei der Bestätigung von Informationen zu objektiven und nicht voreingenommenen Schlussfolgerungen zu gelangen. Die Verwendung eines gemeinsamen Rahmens zur Dokumentation dieser Informationen ermöglicht es den Entscheidungsträgern, ihre Schlussfolgerungen mit anderen Beteiligten zu validieren.

Nachdem sie anhand objektiver Informationen ermittelt haben, welche Alternative(n) ihren messbaren Bedürfnissen am besten entspricht/entsprechen, berücksichtigen effektive Entscheidungsträger als Nächstes die Unbekannten, die das Endergebnis beeinflussen könnten. Im Allgemeinen gibt es drei Arten von Risiken zu berücksichtigen: 1) Änderung der Leistung, d. h. die Ergebnisse oder der Ressourcenverbrauch der gewählten Alternative ändern sich; 2) Änderung der Erwartungen, d. h. die Bedürfnisse, die durch die gewählte Alternative erfüllt werden sollen, ändern sich; 3) Änderung der Umwelt, d. h. das Umfeld, in dem wir tätig sind, ändert sich. Wenn wir Unbekanntes in Betracht ziehen, müssen wir Annahmen treffen, da niemand einen klaren Blick in die Zukunft hat. Wirksame Entscheidungsträger gehen jedoch mit diesen Annahmen um, indem sie nach historischen Daten über die Wahrscheinlichkeit der Bedrohung - wie oft sie in der Vergangenheit tatsächlich eingetreten ist - und über die Schwere der Bedrohung suchen, um zu verstehen, wie hoch die tatsächlichen Nachteile in der Vergangenheit waren.

"Sind Sie bereit, sich zu entscheiden?" bietet eine Anleitung, die Entscheidungsträgern hilft, die Solidität ihrer Entscheidungen schnell zu bewerten. Ein strukturierter Ansatz und das Sichtbarmachen der Überlegungen, die zur endgültigen Entscheidung geführt haben, sind ein wirksames Mittel, um "kognitive und verhaltensbedingte Verzerrungen" zu bewältigen und zu fundierten Schlussfolgerungen zu gelangen.

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