构建成功的根本原因分析会议

你的组织的根本原因分析会议的成效如何？为了帮助回答这个问题，请考虑以下问题。

1.你的根本原因会议有多少次是以客观地收集数据来描述问题开始的？

2.你的根本原因会议有多少次是以详尽地讨论可能的原因开始的，最后以人们离开去调查众多的理论而告终？

3.你的根本原因会议得出最可能的原因的频率是多少？

如果你的答案是 "经常"、"不经常 "和 "经常"，那么你的根本原因会议已经很可能是富有成效的，其结果就是证明。相比之下，如果你的答案是 "不经常"、"相当经常 "和 "很少"，那么请继续阅读，因为本文的内容可能会激发你的思考。

通常情况下，当被问及为这些类型的会议分配多少时间时，大多数人都会回答一个小时。如果一个小时是根源会议的平均时间，那么应该如何安排这些会议，以最大限度地提高与会者的收获？组织这些会议的最佳方式是什么，以尽量减少参与者不得不重新召开会议，并在下一步没有结果时回到相同的讨论？当对原因的讨论非常详尽，以至于会议没有取得什么成果，必须在以后继续进行时，最好的方法是什么？

下面是根本原因会议的三个常见陷阱，以及Kepner-Tregoe关于如何避免这些陷阱的建议。

陷阱#1。会议开始后，人们不清楚要解决的问题。

解决方案。 在会议开始的那一刻，为会议设定一个明确的主题（或提前将其传达给所有利益相关者）。这将为讨论设定界限，澄清不在范围内的东西，节省讨论不相关话题的时间。

在主题的范围内，准备一份问题清单。如果有多个问题，那就把它们写进一个文件。澄清症状，将重点严格保持在正在发生的事情上。 观察到的 而不是正在进行的 理解了。

如果有一个明确的问题，那么使用 "5个为什么 "的方法有利于将重点放在 "原因不明 "的核心问题上。当你的团队完全集中在特定的问题上时，还有一个问题应该被考虑。

你必须知道原因才能采取有效、有意义的行动？

并非每个问题都需要进行根本原因分析。在某些情况下，一个解决方法或适应性行动可能就足够了，在这种情况下，会议的其余部分可能会成为关于修复问题的最佳方法的决策讨论，而不是对其诊断进行分析。当然，如果知道原因是不必要的，你可以修复或忍受症状，那么继续谈论根本原因分析就是浪费时间了。

陷阱#2：会议继续对可能的原因进行详尽的讨论，事实证明这些原因是分散注意力的。

很多时候，利益相关者带着他们认为正在发生的事情的预设意识走入这些会议。人们有自己的 "宠物事业"，并热衷于追求它们。在澄清了要解决的问题后，大多数人都会热衷于谈论他们的想法。从某种意义上说，允许一些讨论是很重要的，因为，否则，参与者只是在等待轮到自己说话，而不是积极听取别人的意见，结果就不会好。然而，讨论可能的原因，当讨论变得如此广泛，以至于消耗了会议的时间，并导致人们离开，对他们的理论采取草率的行动时，很快就会产生反作用。此外，当时间就是金钱时，根本原因分析不应该是一个 "我的原因比你的原因好，我将证明这一点 "的游戏。这样做的结果是花了很多钱，在这个过程中往往浪费了很多时间，而且可能会改变环境，使寻找真正的原因变得更加困难。

你的根本原因会议中，有多大比例的会议经常反映出上述情况？

解决方案。 如果你只计划了一个小时的会议，那就允许对可能的原因进行一些讨论，但只能到人们倾诉他们心中的想法的程度。当人们提到他们的理论时，建立一个列表，这样参与者就能知道他们的想法已经被注意到了。在这一点上，一旦讨论陷入僵局，房间里一片寂静，就停止谈话，转而澄清关于问题的已知事实。克制人们过早地离开去调查任何理论。仅仅因为一个可能的原因在逻辑上可以产生所看到的症状，并不意味着它是真正的原因在起作用。

试想一下，在过去的时间里，你什么时候见过别人采取不必要的行动来调查被证明是错误的原因？

陷阱#3：团队在跳转到原因之前，没有花足够的时间收集事实来描述问题。

这不一定是一个严格的过程，但要考虑另一种情况。如果一开始没有花足够的时间来描述你所遇到的问题，可能会有什么影响？

如上所述，从对他们的宠物原因的热情出发，人们经常收集数据来证明他们的原因比其他原因更有可能。的确，在一个测试环境中，有人可能会创造各种实验，显示有多少理论可以引发正在看到的症状类型。然而，首先必须了解的是实际存在的条件。

解决方案:团队应该至少花15分钟来解析形式良好、尖锐的问题，具体说明和组织问题的已知事实。如果合适的专家已经在房间里，而且他们掌握的数据是准确的，那么这应该不需要太多的时间，而且是大有裨益的。一旦现有的信息被记录下来，就是考虑可能的原因的适当时机，但要根据事实来评估它们。

在Kepner-Tregoe，我们使用一种强大的、经过验证的技术来收集问题数据，使团队能够迅速消除错误的原因，并使用逻辑来建议一个最可能的原因。我们的经验证明，这个过程在短短15分钟内就能见效（假设人们带来的输入是正确的），在这个时间段内，团队利用现有的信息来指导他们对原因的讨论，并逻辑地计划下一步。

我们所要提倡的积极行为。通过使用问题的事实来消除没有意义的理论，避免调查错误的可能原因。结果应该是一个或两个基于逻辑假设的剩余原因。从那里，团队可以讨论接下来的步骤是最有意义的。

我们要防止的负面行为。尽可能多地收集数据，并在不了解你所寻求的原因的情况下寻找原因。试想一下，大多数组织的环境中每天都有成百上千的变化（如果不是成千上万的话），把每一个变化都作为可能的原因来研究，这将是对资源的巨大浪费。对问题的良好描述可以迅速缩小为确定原因而必须评估的信息范围，可能会节省数小时的不必要的努力。

当你考虑到上述情况并将其绘制在会议日程表上时，一个富有成效的根本原因会议可能看起来更像这样。

根本原因会议应该是逻辑驱动的，而不是冲动驱动的。对寻找原因的冲动反应很少有帮助，往往会使这个过程没有结果，问题变得更糟，特别是如果它们来自人们的假设而不是事实。花时间清楚地描述问题是非常重要的；数据应该支持假设或假想，否则就会被排除在考虑之外。在一天结束时，如果人们花钱测试原因，那么应该花在那些能解释实际发生的事情上。