想象一下这个场景。你在咖啡馆吃了一顿丰盛的午餐后，刚刚来到你的办公桌前。当电话响起时，你拿起电话，迎接你的运营团队领导的是一声巨大的叹息。在你吃午饭的时候，你的一个产品出现了问题。
你赶到质量控制部门，与团队一起召开危机管理会议，收集细节并解决整个问题。显然，黑色的安全鞋从生产线上下来时有灰色的条纹。对大多数人来说，显而易见的事情是停止生产，集中精力寻找问题所在。 问题的根本原因.虽然这是一个完全合法的行动方案，但它可能不是最好的方案。如果寻找根本原因的时间太长，影响到你对客户的交付承诺怎么办？你还能如何管理这种情况？
我们有时会过早地缩小我们的选择范围，而没有探索其他方法。你如何在管理生产和客户的最后期限的同时解决所有的复杂问题？有没有一种高效和结构化的方法来处理这个问题？答案是毋庸置疑的，是的。
看一下下图，把它作为思维的触发点，帮助扩大你的选择。一个整体的方法是，从两个角度研究情况，然后再决定哪一个更合适。你甚至可以考虑双管齐下的方法，这样就有可能处理当前的客户和组织需求，同时给你更多的时间来识别和解决根本原因。
- 纠正行动 -专注于找到问题的根源。一旦找到了根本原因，下一步的行动就是找到纠正或修复它的方法。这可以通过各种根本原因分析方法来完成，如Kepner-Tregoe问题分析。
- 适应性行动 -关注问题的各种影响，以及可以解决这些问题的适应性行动。这些通常被称为权宜之计或变通措施。例如，黑鞋情况的影响之一是，有灰色条纹的鞋子可能不得不被报废。应对这种情况的可能的适应性行动包括：以更便宜的价格出售，通过伪装条纹来重新加工废品，或者开发另一个将条纹作为设计的一部分的产品系列，等等。
以这种方式分析情况，可以让你在集中精力和资源方面做出更明智的决定。过分关注适应性的行动而不对纠正性行动投入任何资源，可能会导致类似的问题一再出现（就像病人治疗症状而不是实际的疾病）。然而，如果过分强调纠正措施（寻找根本原因），可能会导致收入和业务的损失，例如由于未履行交付承诺而使客户流失到竞争对手那里。
这是一种从IT支持行业借来的常见方法，那里有专门的团队来管理每个方面。寻找根本原因的工作交给了问题管理部门。同时，有一个事件管理团队，其唯一的目的是开发变通方案，以确保IT服务尽快恢复。一旦制定了变通方案，各小组就没有时间压力去想出根本原因。这个同样的概念，应用于制造工程，可以达到同样的效果。
请记住，我主张在两方面都采取行动，只有当这有助于你计划你的解决方案时。如果它是实际可行的，那就去做，如果不是，那就优先考虑资源，采取适应性或纠正性的行动。
