自从克劳修斯在150多年前发明了这个术语以来，物理学家们一直在与熵的概念作斗争。简单地说，熵是指随着时间的推移，自然力量将事物分解，而不是帮助它们进化到一个更可持续的状态。例如，想想一辆福特皮卡在你的车道上放置30年后会发生什么。油漆会起泡，生锈，发动机会卡住，卡车将不再能够实现其最初的目的。我们都不会期望那辆车能神奇地演变为最新款的F150，增加有效载荷和更好的汽油里程。
不幸的是，熵定律几乎在生活的每一个方面都适用，包括我们如何确定范围、计划和管理项目。漫长的周期有越来越多的外部影响，导致我们最好的计划被解构和破坏。这在研发领域尤其如此，我们试图做以前从未做过的事情。从本质上讲，研发项目可能有一个模糊的完成路径，失败的机会不仅是可能的，而且是很可能的。面对创新和开发新市场的压力，我们往往忽略了熵的存在，而只关注结果而不是进展。这可能会导致与领导层的艰难讨论，剥夺关键利益相关者的权利，以及一个没有重大干预的项目永远不会结束。
那么，我们如何对抗熵，并确保在我们所有的项目中取得成功，包括那些我们看不到远方的长期项目？这里有一些提示，可以帮助你更好地控制结果，并更有效地爬上项目管理山的漫长而复杂的道路。
1.理解你的起点。当我还是个孩子的时候，我就梦想着参加美国职业棒球大联盟。从我第一次拿起棒球棒开始，我的后院就变成了三河体育场，我成了一个年轻的巴里-邦兹，在栅栏上挥舞着。今天，我坐在机场的休息室里，写着关于项目管理的挑战--与我的梦想大相径庭。事实是，我不是巴里-邦兹，我的院子不是三河体育场，我的球棒是塑料做的。为了实现我的梦想，需要发生很多的演变。也许在赢得世界大赛之前，我应该专注于正确握住球棒。项目也是如此。了解你的起点和下一个现实的里程碑对于推动长期的成功至关重要。
2.设置较小的目标或检查点。熵有两个主要因素：时间和外部影响。项目，尤其是研发领域的项目，持续时间可能远远超过三年。在过去的三年里，我为五个不同的人工作，去了四个国家，得到了三个新的侄女，并住在两所房子里。(我觉得接下来应该说 "梨树上的鹧鸪"。)对于企业来说，这三年是12个季度的盈利电话和分析师的预期，企业必须对此作出反应。时间带来了一连串的外部力量，它们压迫着我们，使我们的世界变得更加复杂。虽然保持对奖品和最终游戏的关注很重要，但将项目分解成更小的子项目可以让我们进入一个新的高原和有利位置，提供三个主要好处。首先，这使我们能够系统地计划和执行我们眼前的工作。其次，规模较小、工期较短的子项目限制了可能作用于工作的外部影响因素的数量。最后，这种方法可以帮助我们更好地确定现在需要做的事情的优先次序。本周有位客户问我："我如何确定一个开发项目的优先次序，这个项目的结束日期是三年以后？"在问了几个问题后，答案很简单，优先考虑现在需要完成的里程碑和交付物，以满足三年后的时间表，或者用项目管理的行话说。 对关键路径上的项目进行优先排序。
3.与客户一起工作时，我经常惊讶于有多少 "已知 "的东西被留给了机会。我最近在帮助一个团队为开发一种新的化学聚合物制定项目计划。当我们在制定项目时间表时，团队做出了一个假设，即测试周期需要90天完成，因为工作要求是一名化学家工作90天。我对他们的假设提出质疑，问道："你确定测试部门有能力在未来90天内为你的项目投入设施和全职资源吗？团队打电话核实后得知，实验室里已经有三个项目，可能的完成时间至少是六个月，是原来估计的两倍。
跨越筒仓提出问题，挑战可能没有数据支持的假设，将通过使路障清晰可见来推动更好的项目成果。如果我们不能控制这些路障，至少我们可以确定出轨的区域并管理任何影响。在需要改变预期时，拥有确凿的信息也会促进与领导和利益相关者的对话。
这些潜在的路障是我们在项目实施前问 "什么会出错？"的原因。这个简单的问题使我们能够提出潜在的挑战，然后利用数据和信息来评估威胁并将风险降到最低。我曾是一个团队的成员，负责对一个出了大问题的ERP实施进行事后评估。在上线后的几个星期里，该公司的运输功能被关闭，并在许多个月里产生了一些问题。由于我是ERP世界的新手，我决定谷歌 "顶级ERP实施失败"，给自己一个参考点。如果我没记错的话，我们审查的实施方案在名单上的前10个项目中的每一个都被选中了。通过对 "已知 "风险的规划，这个ERP实施可以有一个更有利的结果。
如果说必要性是发明之母，那么模糊性就是它讨厌的叔叔。在项目中存在模糊性的地方，我们用对时间、成本、性能、资源、期望和目的的假设来填补这一空白。当Ferdinand De Lesseps在开始建造巴拿马运河之前勘察路线时，他假设该地区的天气条件是稳定的。他没有意识到，险恶的雨季会使水位上升35英尺之多。一个灾难性的假设!法国修建运河的尝试失败了，22000人死亡，投资者损失了$287百万。尽早让他的假设显露出来可能不会阻止项目的进行，但它可以让人们在雨季开始时尽早了解即将到来的危险。尽早提出假设有助于项目经理、领导和利益相关者在传统的时间、成本、绩效指标之外找到项目预期和进展的共同点。当你在项目管理的大山中航行时，许多假设是基于你今天的位置。随着你在项目中的进展，修正那些被证明无效的假设，并根据你所学到的知识增加新的假设，是有效项目沟通和风险管理的关键。
4.需要维护。即使我们在定义和规划一个项目方面做得最好，在实施过程中，事情往往不会按计划进行。为什么......因为运动是为熵创造机会的外部力量之一。回想一下我们在车道上的福特皮卡。这一次，我们没有让它闲置，而是在把它从停车场带回家的那天开始驾驶它。我们研究了车型，选择了设施，并投资了资金。如果我们不做常规保养，不给它洗车打蜡，不检查轮胎压力，会发生什么？它的问题与坐在车道上的汽车类似。项目需要例行检查，如计划的执行情况，即将到来的任务可能需要调整时间或资源，以及其他一系列通过实施来驱动的问题。每天的准备会议、正式的审查以及定期询问有关项目绩效的关键问题，都是对抗实施熵的必要手段。
还有一种特殊的维护，就是当我们在实施过程中遇到 "坑 "的时候，比如客户的期望和范围发生变化，经济条件的变化影响到我们的预算，或者其他一些风险因素的出现，都可能需要进行维护。这些问题可能要求我们重新思考我们在山上的位置，并修改我们的路线，以实现新的期望和目标。
一个项目越长、越复杂，熵的风险就越大，尤其是当你从未见过远方的地形。了解你的出发点，设定较小的目标，为已知因素做计划，列出你的假设，并进行项目维护，将有助于消除随着时间推移而出现的外部影响。你将在你的计划中管理熵的影响--而不是让熵管理你。
