組織はまず、「考える組織」を作るために、「考えることは自然にできるものではない」ということを認識する必要があります。
C-Suite から工場まで、Clear Thinking プロセスを採用することが、組織の絶え間ない変化に伴うすべての大きな問題を迅速かつ適切に管理する能力を高める唯一の方法である、と Ray Baxter（元CEO）は述べています。 Kepner-Tregoe.グローバルな能力開発・コンサルティング会社である同社は、組織がより効率的に運営し、生産性を高め、最終的な成果を向上させるための明確な思考ソリューションを専門に扱っています。ケプナー・トリゴーは最近、より持続的な競争優位を生み出すための新しいアプローチとビジョン「KT Clear Thinking を核とした思考型組織の構築」を発表しました。 IMPO.
Q: なぜケプナー・トリゴーは、明確な思考が「最後の真の競争優位性」であると考えるのでしょうか？
どのような企業であっても、競争優位を見出し、それを長期にわたって維持することは常に課題となっています。その期間は、21世紀に入ってからさらに短くなっている。情報が即座に広く行き渡る今日では、イノベーションはすぐに認識され、次のイノベーションにコピーされたり、切り捨てられたりすることが、一夜にして起こるような状況です。今日、あなたが購入し、導入した技術的優位性は、明日にはあなたの競合他社が購入し、導入することになるでしょう。今日、企業が競争力を維持するためには、どの競合他社よりも速く変化し、優れた実行をしなければなりませんが、永続的な成果を得るためには、上から下までよく理解されたプロセスが必要です。C-Suite から工場まで、Clear Thinking プロセスを採用することは、組織全体の絶え間ない変化に伴うすべての大きな問題を迅速かつ適切に管理する能力を高める唯一の方法なのです。
Q: 組織は、戦略や業務の変更に最善の思考を適用していると、どのように確信することができますか？
いい質問ですね。私たちは皆、自分には優れた思考力があると思っていますし、組織での地位が高ければ高いほど、正しい判断を下し、困難な問題を解決する能力があると確信しているはずです。しかし、現在、多くの研究が発表されており、私たちは皆、自分ではまったく気づかないバイアスを持ちやすいことが明らかになっています。今、ビジネス書のベストセラーリストに載っている2冊の本。 Thinking, Fast and Slow ダニエル・カーネマンと 予想通り不合理 ダン・エイリー著）は、これらのバイアスに関する広範な研究を引用しています。組織における意思決定のほとんどは、たとえ最高レベルであっても、知識と経験に裏打ちされた直感によって行われる。カーネマンとアイアリーは、このアプローチがいかに重大な誤判断につながりかねないかを明確に示している。ベテランの経営者でも誤った判断をすることがあるという事実は、毎日のようにビジネス誌で強調されている。
Q：組織を「考える組織」にするにはどうしたらいいのでしょうか？
組織はまず、明確な思考が自然に身につくわけではないことを認識することで、思考する組織へと生まれ変わることができます。自然なこととは、カーネマンやアイアリーが引用したバイアスである。これらの自然なバイアスを打ち消すために必要なのは、複雑な意思決定、困難で独特な問題の解決、組織の優先順位の設定、計画を迅速かつ良好に実行するための明確な思考プロセスです。このような明確な思考プロセスを、上から下まで組織全体に根付かせることは容易ではありません。経営者のリーダーシップと長期にわたるコミットメントが必要であり、ビジネスのあらゆる既存プロセスにクリアシンキング・プロセスを組み込む必要があるのです。
Q：「考える組織」になることは、今日の経済状況において、メーカーが競争力を維持し、あるいは高めるためにどのような効果があるのでしょうか？
思考する組織」になることを約束した製造企業は、より明確で焦点の定まった戦略的決定を行い、戦略的イニシアティブをより速く、より少ない予期せぬ問題で実行し、多くの競合する優先事項を整理して、最も大きな影響を与える「重要な少数」に集中する。組織全体でより良い、より思慮深い決定を行い、高価で扱いにくい製造問題が収益性や顧客満足に深刻な影響を与える前に解決する。そして、収益性や顧客満足度に深刻な影響を与える前に、コストのかかる製造上の問題を解決することができるようになります。
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