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7 façons de s'assurer que les résultats de la formation se traduisent par des performances commerciales

Les coûts de formation augmentent à mesure que l'on exige le perfectionnement constant d'une main-d'œuvre en constante évolution. Selon l'ATD (Association for Talent Development), les dépenses annuelles moyennes de formation par employé s'élèvent à environ $1,300. Ce chiffre n'inclut pas les coûts associés au fait de retirer les employés de leurs tâches habituelles pour les former.

Ensuite, il y a "la nouvelle normalité au travail". La pandémie de COVID-19 a obligé un grand nombre d'employés à travailler à distance depuis leur domicile. Les formateurs (internes et externes) et les apprenants ont dû se tourner vers des solutions virtuelles, ce qui a créé de nouveaux défis - et de nouvelles opportunités - pour garantir l'efficacité des solutions de formation. Dans cet environnement, la pression n'a jamais été aussi forte pour que le département Apprentissage et Développement démontre que la formation est un investissement plutôt qu'un centre de coûts.

Afin d'évaluer l'efficacité de la formation, les organisations doivent créer un cadre de développement des compétences qui amène les employés de la formation à la rétention des connaissances jusqu'aux changements de comportement durables. Une fois que vous savez que vos initiatives de formation sont encadrées de cette manière, il est plus facile de mesurer le véritable impact commercial.

L'évolution du paysage de l'apprentissage rend difficile la mesure du retour sur investissement

Selon le rapport ATD, la formation traditionnelle en classe avec instructeur a représenté environ 50% d'heures d'apprentissage en 2019. Stimulé par les événements de 2020, ce mode de prestation cède rapidement la place à de nouveaux types d'apprentissage agile et adaptatif.

Une grande partie de la population travaillant à distance, des modèles d'apprentissage flexibles sont plus que jamais nécessaires. La formation numérique ou eLearning peut être dispensée à un public physiquement dispersé et peut être consommée où et quand la formation est nécessaire - sur n'importe quel appareil. Les programmes peuvent être personnalisés et adaptés à différents types d'apprenants dans des formats tels que des documents en ligne, des vidéos explicatives, des podcasts, des MOOC (Massive Open Online Courses), des cours interactifs, etc.

En outre, l'évolution des plateformes de communication telles que Zoom, WebEx et Microsoft Teams a permis aux prestataires de formation de reproduire plus fidèlement l'expérience de la salle de classe physique dans un monde en ligne. Avec davantage d'outils et de méthodes pour transmettre les connaissances, les formateurs n'ont pas besoin d'être sur place pendant des jours pour avoir un impact.

Bien sûr, tous les travaux ne peuvent pas être effectués à domicile. Les employés sur site ont toujours besoin d'un perfectionnement et d'une formation et bénéficieront de méthodes de formation sur le lieu de travail. L'apprentissage sur site peut être associé à des activités professionnelles telles que le coaching, l'observation au poste de travail, les rotations de postes et les affectations élargies (tâches confiées en dehors des rôles actuels des employés).

La simulation et la gamification sont des méthodes d'apprentissage expérientiel qui aident les employés à appliquer de nouvelles compétences dans des environnements de pratique à faible risque et sans risque d'échec. L'apprentissage par l'expérience suscite facilement l'intérêt des employés du millénaire férus de technologie et permet également de surmonter toute résistance à l'apprentissage de la part d'une main-d'œuvre d'âges, de cultures et de langues différents, grâce à sa conception de l'apprentissage "pratique".

Nous vivons une époque à la fois passionnante et difficile pour le L&D et pour les apprenants sur le lieu de travail. L'évolution du paysage de l'apprentissage a ouvert la porte à un nouveau monde de formation, mais les nouvelles méthodes de diffusion peuvent aussi rendre difficile l'évaluation de l'efficacité de la formation et sa traduction en résultats mesurables.

Un cadre pour traduire la formation en résultats

Pour maximiser les résultats de la formation, il faut comprendre les différents niveaux d'objectifs que les apprenants et les organisations peuvent avoir et comment ils sont reliés. Les quatre niveaux - apprentissage, connaissances, comportement, résultats - varient généralement en fonction du rôle, et peuvent évoluer au fil du temps, à mesure que l'organisation mûrit.

Le cadre du retour sur investissement de Kepner-Tregoe

  • Apprentissage - Se préoccupe principalement de l'expérience de formation elle-même et s'assure que le contenu est pertinent pour les apprenants.
  • Connaissances - L'accent est mis sur la quantité de connaissances retenues et pouvant être appliquées sur la base de scénarios et de questions essentiellement théoriques, comme un examen ou une étude de cas.
  • Résultats - L'impact de la formation sur les indicateurs de performance (KPI)

L'intérêt de disposer d'un cadre est d'identifier les lacunes et les possibilités d'amélioration. Savoir qu'une progression est nécessaire pour transformer la formation en "résultats concrets" est une prise de conscience importante. Les résultats ne surgiront pas du néant simplement parce qu'une personne reçoit une formation.

Il est également important de comprendre que ce cadre est un continuum. Il existe une relation naturelle de cause à effet entre ces niveaux - ils sont interdépendants. Notez également qu'il n'y a pas de mauvais point de départ. Tout dépend des objectifs de formation et de l'état d'avancement de votre organisation.

Cependant, il existe un point de transition critique qu'il faut franchir pour tirer véritablement profit de tout effort de formation. Ce point est la traduction des connaissances en comportement. Sans changement de comportement, il ne peut y avoir de changement dans les résultats. Pour que cela se produise, vous devez vous concentrer sur l'adoption des compétences que vous cherchez à inculquer.

La clé pour favoriser l'adoption

Lorsque les nouvelles compétences sont sous-utilisées ou ignorées dès que les employés reprennent le travail, les comportements et les processus ne changent pas, le rendement reste le même et les fonds de formation sont gaspillés. Avec autant de temps, d'argent et d'efforts consacrés à la formation, l'obtention de résultats mesurables doit commencer par une seule question : "Les apprenants ont-ils modifié leur comportement après la formation ?"

C'est pourquoi le niveau du comportement est le point critique du cadre du retour sur investissement. S'il est abordé avec une intention claire, il peut débloquer un retour sur votre investissement en formation dans des proportions importantes. La clé consiste à définir les comportements critiques que la formation cherche à inculquer et à maintenir chez les individus, les équipes et les organisations entières... puis à les faire adopter.

Sept éléments constitutifs pour garantir des comportements durables

Il peut être difficile de maintenir le changement de comportement et d'obtenir des résultats. Voici sept idées qui peuvent contribuer à la réussite des initiatives de formation.

1. Les dirigeants doivent soutenir la formation - avant, pendant et après

Le changement de comportement est impossible sans l'adhésion des dirigeants. Les dirigeants doivent être impliqués dès le début afin de démontrer leur engagement envers la formation et de souligner son importance pour l'entreprise.

Les leaders doivent communiquer avec les apprenants avant la formation pour les préparer pleinement à la formation, en leur expliquant les compétences qu'ils doivent acquérir et le lien entre ces nouvelles compétences et leur travail. En outre, les responsables doivent être présents au début du programme de formation proprement dit et revenir à la fin pour les présentations éventuelles des apprenants afin de s'assurer que la formation a répondu aux attentes. Toutefois, ils doivent éviter de rester pendant toute la durée de la formation, afin de ne pas mettre les participants sous pression.

Sur le lieu de travail, il est impératif que les leaders encouragent, soutiennent et suivent les apprenants dans l'application continue de nouvelles compétences sur le lieu de travail. Les leaders doivent :

  • Renforcer les attentes et les conséquences de l'action ou de l'inaction.
  • Éliminer les obstacles internes aux changements de comportement
  • Gérer les priorités de l'équipe pour limiter les conflits
  • Démontrer et modéliser l'utilisation des nouvelles compétences.
  • Donner des conseils aux employés sur le moment où ils doivent utiliser les nouvelles compétences.
  • Observer et documenter l'utilisation des nouvelles compétences sur le lieu de travail.

Pour motiver les nouveaux apprenants, les dirigeants peuvent adapter les profils de poste afin de refléter les comportements souhaités, intégrer l'utilisation de nouvelles compétences dans les évaluations régulières des performances professionnelles et les sessions de feedback/coaching, et envisager de récompenser les personnes qui changent leur façon de travailler.

Lorsque les dirigeants maintiennent un intérêt constant pour l'utilisation de nouvelles compétences, il en va de même pour les personnes qu'ils dirigent.

2. Rendre la formation pertinente et accessible aux apprenants

Les apprenants doivent pouvoir établir un lien direct entre la formation et leur emploi. En étant capables de faire ce lien, ils voient la valeur de la formation et sont plus confiants dans l'utilisation de leurs nouvelles compétences sur le lieu de travail.

Tout d'abord, le département L&D doit collaborer avec les opérations pour bien comprendre les besoins en formation et les raisons pour lesquelles les employés ont besoin de nouvelles compétences. Ensuite, la formation doit être étroitement alignée sur l'environnement de travail afin de la rendre pertinente pour les apprenants.

Pour réduire la distance mentale entre la formation et l'application des nouvelles compétences sur le lieu de travail, la formation doit se concentrer sur l'application des nouvelles compétences pour résoudre des problèmes concrets du lieu de travail. Utilisez des problèmes réels sur le lieu de travail et demandez aux employés de les résoudre à l'aide des nouvelles compétences acquises. Offrez un encadrement individuel par des instructeurs/entraîneurs qui ont l'expérience de l'obtention de résultats opérationnels. Ne visez pas la perfection. Encouragez plutôt une culture "fail fast, fail forward" et concentrez-vous sur des améliorations progressives.

L'apprentissage ne se termine pas lorsque l'horloge sonne 17 heures le dernier jour. Après la formation, les participants devront avoir accès à des outils et à des ressources à la demande afin de pouvoir mettre en pratique leurs nouvelles compétences dans le cadre de leur travail. Les outils peuvent comprendre des vidéos de démonstration, des modèles, des outils de flux de travail ou des listes de contrôle, ainsi que des guides de référence rapide pour la résolution de problèmes spécifiques.

Plus les employés peuvent faire le lien entre les nouvelles compétences acquises et leur travail, plus ils sont susceptibles de continuer à les utiliser. Au final, le nouvel apprentissage soutenu devient tout simplement la façon dont le travail est effectué.
3. Fournir des occasions d'approfondir de nouvelles compétences

Après la formation, les apprenants retournent à leur poste de travail ou à leur bureau où les distractions quotidiennes prennent le dessus. Les échéances, les projets, les courriels en attente et la "lutte contre les incendies" relèguent ces précieuses heures de formation au bas de la pile.

Comment aider les employés à rester concentrés sur ce qu'ils ont appris pour réussir le transfert de nouvelles connaissances sur le lieu de travail ? Avant qu'ils n'aient l'occasion de faire du nouvel apprentissage un lointain souvenir, prolongez la formation en leur offrant des possibilités d'approfondir leurs compétences. Veillez à ce que ces opportunités puissent être "consommées" facilement et de manière flexible sans perturber le travail quotidien.

Un contenu supplémentaire après la session, tel que des cours d'apprentissage en ligne à rythme libre, peut être très utile pour renforcer les compétences acquises.

La formation expérimentale ou les possibilités de simulation, qui permettent aux employés de mettre en pratique leurs compétences et de recevoir un retour d'information dans un environnement "sans risque d'échec", optimisent l'application des nouvelles compétences et peuvent contribuer à renforcer la confiance pour une adoption plus rapide et un délai plus court pour obtenir des résultats.

Effectuez des examens de suivi pour vérifier la compréhension des employés et leur compréhension des concepts. Au lieu de tester le "quoi", testez le "comment". Comment les nouvelles compétences acquises s'appliquent-elles à des scénarios de la vie réelle ? Où ces compétences doivent-elles être appliquées, quand doivent-elles être utilisées et quand ne doivent-elles pas l'être ?

4. Soutenir la réussite par un accompagnement et un retour d'information

Appliquer de nouvelles compétences dans un environnement de travail quotidien au rythme rapide peut être décourageant. Souvent, il est simplement plus facile de se rabattre sur les anciennes méthodes. Mais un bon coach ou facilitateur peut faciliter la transition vers de nouveaux processus.

Le coaching peut guider les employés dans l'application de leurs compétences sur le lieu de travail, en veillant à ce que les compétences soient correctement utilisées et en contribuant à développer la confiance des employés en cours de route.

Le retour d'information est un facteur essentiel de la réussite des performances. La pratique est permanente, mais le retour d'information est parfait. Les coachs peuvent utiliser le retour d'information pour corriger les erreurs d'application en temps réel lorsqu'ils dirigent des individus ou un groupe. Les coachs donnent aux apprenants l'occasion de corriger leur travail et d'apprendre de leurs efforts. De plus, un retour positif encourage les autres à faire un effort supplémentaire et à utiliser une nouvelle compétence.

Le coaching peut être fourni en personne par une personne qui est présente en permanence dans l'entreprise ou qui est disponible pour le coaching pendant des heures spécifiques et qui peut répondre en temps voulu. Le coaching peut également être fourni virtuellement par le biais de plateformes telles que Skype, MS Teams ou WebEx. Les coachs peuvent être des employés sur place ou des PME externes. Veillez à ce que le coaching s'inscrive dans le contexte du rôle de l'employé, qu'il ait lieu pendant les routines quotidiennes et qu'il soit court et ciblé.

5. Observer et documenter l'utilisation continue des nouvelles compétences

Vos collaborateurs ont reçu une formation et ont commencé à appliquer de nouveaux concepts dans leur travail. Comment les encourager à continuer à les utiliser à l'avenir ?

Les leaders et les apprenants peuvent travailler ensemble pour rechercher les problèmes opérationnels et déterminer comment utiliser les nouvelles compétences pour trouver des solutions. Si le problème est particulièrement difficile ou si son impact est important, l'apprenant peut revenir à ses anciennes habitudes. C'est à leurs leaders de les ralentir et d'encourager l'utilisation des nouvelles compétences acquises (qui devraient de toute façon produire un meilleur résultat).

Les dirigeants peuvent s'assurer que la formation a une durée de vie utile en demandant aux employés de documenter leur utilisation des nouvelles compétences. De cette façon, les compétences sont renforcées par des rapports réguliers, et les résolutions finales sont trouvées plus rapidement et plus facilement. Envisagez de délivrer des certificats de formation ou des titres officiels uniquement après que les apprenants ont documenté l'utilisation de leurs nouvelles compétences. De cette façon, les félicitations sont liées aux résultats plutôt qu'à une preuve de présence à la formation ou à des connaissances conceptuelles.

En outre, les histoires de réussite et les applications des employés devraient être stockées dans une base de connaissances en ligne afin que d'autres personnes puissent s'y référer rapidement lorsque des problèmes similaires surviennent à l'avenir. La direction devrait impliquer les finances dans le processus de documentation afin de valider les économies financières ou les avantages des problèmes résolus, et ces résultats peuvent être partagés.

6. Intégrer les nouvelles compétences dans les processus existants

De retour sur le lieu de travail, les apprenants doivent déterminer comment appliquer leurs nouvelles connaissances dans le cadre des procédures opérationnelles standard. Lorsque les processus et les systèmes existants ne permettent pas d'utiliser les nouvelles compétences, les apprenants sont désorientés et démotivés, et la formation est rapidement laissée de côté.

La clé est d'intégrer les nouvelles compétences dans le fonctionnement quotidien de l'organisation. L'écueil le plus fréquent est de considérer l'utilisation de nouvelles compétences comme un événement spécial plutôt que comme une simple façon de travailler.

Des déclencheurs clairs pour l'utilisation et une compréhension commune de la manière d'utiliser les nouvelles compétences dans les processus sont essentiels pour une mise en œuvre réussie. Impliquez les apprenants dans la conception de ces intégrations de processus et veillez à ne pas ajouter des étapes pour le plaisir d'ajouter des détails. En d'autres termes, si vous ajoutez ou modifiez des étapes de processus, que pouvez-vous supprimer afin d'éviter que l'utilisation des nouvelles compétences ne devienne encombrante ? Le nouveau processus d'entreprise conçu devient une partie de la base du coaching autour de l'utilisation des compétences.

Les responsables L&D et opérationnels devraient également envisager d'impliquer le département informatique afin de tirer parti des outils de flux de travail existants pour la documentation, la durabilité et pour accroître l'apprentissage organisationnel.

7. Tenir compte des impacts initiaux sur les apprenants qui peuvent faire dérailler le succès.

Les obstacles qui entravent les comportements souhaités doivent être identifiés et éliminés pour permettre l'intégration des nouvelles compétences. Si l'environnement de travail rend difficile l'application d'un nouvel apprentissage, l'argent de la formation est gaspillé.

Une fois que les gens ont reçu une formation, ils sont techniquement prêts à appliquer les nouvelles compétences dans leur environnement de travail. Mais il peut y avoir des obstacles ou des priorités contradictoires à court terme qui les empêchent d'appliquer leur nouvel apprentissage. Par exemple, la paperasserie supplémentaire peut constituer un fardeau pour l'utilisation des nouvelles compétences. Les apprenants peuvent être encouragés à utiliser le nouveau processus, mais ne pas disposer de suffisamment de temps pour le mettre en pratique.

Il ne s'agit pas seulement de définir les responsabilités professionnelles. Dans la bataille entre ce qui est bon pour l'organisation et ce qui est bon pour l'apprenant, les impacts basés sur l'apprenant entraînent généralement un comportement durable. C'est la lutte pour l'équilibre des conséquences entre l'organisation et l'individu - et où la plupart des organisations échouent.

Par exemple : Un ingénieur d'usine comprend généralement pourquoi la résolution de problèmes est importante pour une organisation. Il possède les compétences et les connaissances nécessaires pour résoudre les problèmes. Ce même ingénieur comprend l'utilité de la réflexion préventive sur les problèmes. Il s'agit de conséquences positives pour l'organisation, mais leur reconnaissance est généralement retardée.

Certains impacts conflictuels à court terme liés à l'ingénieur peuvent commencer à jouer un rôle. L'accent peut être mis sur l'achèvement de la documentation plutôt que sur la résolution permanente d'un problème. L'ingénieur peut être récompensé publiquement pour avoir combattu efficacement les incendies, mais ne pas être reconnu pour avoir ÉVITÉ un problème.

Les impacts individuels pertinents pour l'apprenant l'emportent toujours sur les impacts différés à long terme pour l'organisation.

La formation a pour but d'améliorer les performances des individus et des équipes, et d'influencer à son tour les performances globales de votre organisation. Il est important d'évaluer l'efficacité de la formation et de s'assurer que les objectifs initiaux ont été atteints. Il est tout aussi important d'appliquer les enseignements tirés pour mettre à jour et améliorer les programmes, trouver une meilleure solution, voire interrompre un programme.

Reconnaissez que de nombreux avantages de la formation sont difficiles à mesurer car ils sont surtout de nature qualitative. Des facteurs tels que la satisfaction au travail, un moral élevé et une meilleure rétention des employés peuvent sembler intangibles, mais peuvent être extrêmement bénéfiques pour les résultats.

Dans l'ensemble, n'oubliez pas que la formation ne doit pas être un événement ponctuel, mais plutôt un parcours d'apprentissage. Les organisations qui définissent et soutiennent des parcours d'apprentissage continu permettent aux employés, et donc à leurs entreprises, de rester pertinents dans un paysage qui se transforme rapidement.

Auteur

Christoph, Goldenstern
Vice-président de l'innovation et du développement des produits

Leader mondial des services et produits de conseil et de formation avec plus de 25 ans d'expérience dans l'aide aux organisations pour développer leurs capacités et leur excellence dans les domaines de la résolution de problèmes, de l'amélioration des opérations/processus, de la stratégie et de la gestion de projet, ainsi qu'une forte expertise en matière d'innovation, de vente et de marketing, avec un accent sur les technologies de l'information et les secteurs de la technologie et des services.

Grande expérience dans la création de nouvelles stratégies et solutions de marché/produit ainsi que dans leur exécution, y compris les plans de mise sur le marché et le développement des affaires/la gestion des ventes pour stimuler la croissance. A occupé des postes de direction aux États-Unis et en Europe - a travaillé avec des clients aux États-Unis, en Europe et en Asie.

Le travail de Christoph consiste à soutenir les produits de KT à l'échelle mondiale, en se rendant dans les opérations régionales pour la mise en œuvre de projets et la formation. Il réside en Amérique du Nord et peut être joint à l'adresse suivante cgoldenstern@kepner-tregoe.com

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