"你什么时候能恢复服务？"高级副总裁再次喊道，在5分钟内第二次打断了桥梁电话的技术讨论。
"服务重启将需要四十分钟，"高级技术负责人回答说。
"你必须在10分钟内把它拿回来！"
压力下的服务管理
服务管理总是处于压力之下。在破坏业务的事件中，当关键系统瘫痪并影响到每分钟的收入流时--即使是短暂的--经济损失也可能是巨大的。
除了这些重大事件，压力也来自其他方面。
- 日益复杂的环境
- 他们所服务的产品的相互依赖性
- 好的和坏的数据的可用性都增加了
- 经济压力，少即是多
- 客户的期望。100%的正常运行时间 - 为什么不呢？
- 个人动机
- 需要一致性和质量，因为这些给企业带来竞争优势
现在有一种趋势，就是把更多的技术放在位，和/或让人们参加尽可能多的技术产品培训，以保持最新的状态。后者似乎是对工作的确定性和信心的关键驱动力，而且往往是管理层首先要采取的行动--更多的技术培训。不幸的是，技术培训只在某个领域和短时期内有效。再也没有可能跟上技术变化的速度了吗？绝对清楚的是，支持职能部门的人需要了解技术，并在发生事故时随时待命，但为了最大限度地提高效力，还有其他一些事情也是必不可少的。
如何应对这些压力？
我们从分析和经验中知道，正常的第一反应--跳到原因，从你现有的数据库中检索信息并应用修复--往往是要采取的正确行动。技术人员依靠他们的知识和经验来解决简单的问题。然而，如果这样做失败了，遵循同样的行动方针--第二次坚持 "快速思维"--可能会损失金钱和声誉。这时就需要一些 "慢思考"，收集证据并冷静地处理数据。
还有两个关键因素干扰了良好的意识和压力下的深思熟虑的反应--生物学和心理学。
能够帮助你保持巅峰状态的四个驱动因素
鉴于外部压力，Kepner-Tregoe的顾问们研究并定义了有效业绩的四个关键驱动因素。
许多人认为，应对紧急情况是一个与生俱来的性格问题，在某种程度上是由基因决定的。但是，当我们观察消防员和紧急救援队时，他们总是以排练好的、明确的策略来处理事件。
缓解生物压力并提供一个平静的剧院和工作场所以确保良好的质量结果的四个方面是：。
1.可预测的性能：安装正确的软件来操作大脑硬件
当面对危机时，人们会寻找确定性。我们退回到存储在大脑中的内部数据库，很可能遵循我们的直觉。在熟悉的情况下，建议这样做，但在面对新的或相当新的问题时，则不建议这样做。1.我们倾向于在模式识别和情感标签的基础上做出决定2.
模式识别意味着当我们面对一个新情况时，我们会根据以前的经验和判断做出假设。简而言之，我们会匆忙下结论。
情感标签是情感信息附着在储存在我们记忆中的思想和经验上的过程。我们很可能因经验而偏向于做什么，而不是将事实年化。
可预测性取决于我们使用的框架。为了改善支持组织，提高工程师所提供支持的质量和一致性，需要优化个人框架。每个人都需要使用相同的 "大脑操作软件"；他们需要使用相同的问题解决语言。使用相同的软件可以快速交接，有效地了解当前的情况。而使用相同的框架也会建立起数据质量的信任，这就避免了工程师重做前任工程师的工作。
2.2. 反馈。建立一个指导系统，以确保高质量的投入。
事件管理绩效的一个方面是通过事后审查获得的反馈，也被称为重大事件报告。通常情况下，我们发现他们关注的是谁给谁打电话，而对事件的进展情况以及是否在正确的时间点上检索了高质量的数据了解不够。
每一个事件都有一个自然的过程，绝不能是试错，那样会导致更危险的影响。第一步应该是始终保持对问题及其影响和后果的记录，让所有人都能看到，以及调查和解决行动。实时辅导在事件生命周期中的过渡点（上图中的箭头）为工程师提供实时的、每时每刻的辅导。对数据质量进行的即时审查确保了每一步的质量，而对时间或速度的关注较少。这确保了事件处理的下一阶段能得到高质量的数据，并指导团队得出正确的结论。
失败后对有罪的人指手画脚，有时被称为 "反馈"，但实际上是一种羞辱性的去激励。在提供实时反馈时，工程师将巩固工作中的'操作系统'，使他们每次都能更有效地将新行为落实到位。了解这个过程的每一步，使他们有信心迅速采取行动。"我有一个计划，知道解决问题过程中的下一个合乎逻辑的步骤，并且知道如何去做！"
3.3. 基础设施。确保存储的信息能够被即时检索到
你可能会想到普通的票务系统作为一种解决方案。然而，许多人未能解决关键点，而是专注于在哪里存储记录的案例或客户是否签订了服务合同，而不是将事件和问题可视化。例如，大多数服务台软件解决方案不包含一个 "准确时间 "框。"最后一次知道设备或服务运行正常是什么时候？"系统中的当前日期是票据的提出日期。如果我们把确切的时间（已知第一次看到问题的时间）放入系统，会有什么影响？
目前大多数系统显示的是按时间顺序排列的数据，这并不能使我们立即了解正在发生的事情和缺少的信息。随着流程的建立，并使用高质量的模板来收集信息，工程团队将提高对事件的可见度3.他们不再是在云雾缭绕的深处工作了（尽管他们可能在使用支持云的软件工作）。
4.渠道。显示对战略的确定性
为他的系统呐喊的人需要得到一个答案。但他实际上在寻找什么呢？每小时重复相同文字的标准短信，并不能让企业对正在采取的行动有信心。如果支持组织能够向关键的利益相关者提供关于他们在故障排除过程中的位置的高质量信息，他们的情绪状态将更加放松，并能促进清晰的思维。工程师可以依靠商定的框架，他有一个策略来工作。"我理解你的担忧，如果我知道解决方案，我会立即将其付诸实施。我首先要做的是收集一些信息，检查团队的症状和观察结果，并得出一个事实性的理解。"
管理层期望的是在这个文本信息云中对一个管理良好的事件的可见性。问题描述的进展是什么？有多少个可能的原因已经被评估了？同样，我们可以报告目前正在进行的活动，只因为我们有框架和阶段门。
当一家移动电话公司的网络运营中的P1事件拉开序幕时，KT在现场。事件经理控制了局面，但仅仅在通话15分钟后就被观察到无事可做。"发生了什么？""弗雷德正在处理P1，他在家里。""实际上发生了什么？""不知道--他完成后会让我们知道。"25分钟后，弗雷德打来电话说："我看了一下，这肯定与我支持的东西无关。"控制？失去了。信心？没有。
这四个驱动因素使组织能够创造一个平静的剧场，在其中永久地解决这些问题。在这个剧场里，人们的期望值已经确定，指导清晰思维的框架已经到位，并且在需要时已经准备好支持。
好的果断行动总是以清晰的思维为先导。
参考文献。
[1] Kahneman, D. 2011 "Thinking fast and slow".企鹅集团
[2] Campbell, A. Whitehead, J., Finkelstein, S. 2009。"为什么好的领导会做出错误的决定"。哈佛商业评论》。二月
[3] Gawane, A. 2009, "核对表宣言，如何把事情做对"。大都会书局