确保培训结果转化为业务绩效的7种方法

随着对不断发展的劳动力不断提高技能的要求的增加,培训成本也在不断上升。根据ATD(人才发展协会)的数据,每个员工每年的平均学习支出大约是$1,300。这还不包括将员工从正常工作中拉出来进行培训的相关费用。

然后,还有 "工作场所的新常态"。COVID-19的大流行迫使大量的员工在家远程工作。培训师(内部和外部)和学习者都不得不艰难地转向虚拟解决方案,为确保培训解决方案的有效性带来了新的挑战和机遇。在这种环境下,学习与发展部面临着前所未有的压力,需要证明培训是一种投资,而不是一个成本中心。

为了评估培训的有效性,企业需要建立一个技能发展框架,将员工从培训到知识保留再到持续的行为改变。一旦你知道你的培训计划是以这种方式为框架的,就会更容易衡量真正的商业影响。

不断变化的学习环境使衡量投资回报率成为挑战

根据ATD的报告,2019年,传统的教师主导的课堂培训大约占了50%的学习时间。在2020年事件的刺激下,这种交付方式正迅速让位于新型的敏捷、适应性学习。

随着大部分人口的远程工作,比以往更需要灵活的学习模式。数字化培训或电子学习可以提供给分散在各地的听众,并且可以在任何地方和任何时候通过任何设备进行培训。方案可以定制,并适应不同类型的学习者,格式包括在线材料、讲解视频、播客、MOOC(大规模开放在线课程)、互动课程等等。

此外,像Zoom、WebEx和Microsoft Teams这样的通信平台的发展,使培训机构能够在网络世界中更紧密地反映物理教室的经验。有了更多的工具和方法来传授知识,教员不需要在现场呆上几天就能产生影响。

当然,不是所有的工作都可以在家里进行。现场员工仍然需要提高技能和培训,并将从在职培训的交付方式中受益。现场学习可以与工作活动交织在一起,如辅导、工作影子、工作轮换和延伸任务(在当前员工角色之外分配的工作)。

模拟和游戏化是体验式学习方法,帮助员工在低风险、安全的实践环境中应用新技能。体验式学习很容易吸引精通技术的千禧一代员工,也有助于通过其 "动手 "的学习设计克服来自不同年龄、文化和语言的员工的任何学习阻力。

对于L&D和工作场所的学习者来说,这既是一个令人兴奋的时代,也是一个充满挑战的时代。不断发展的学习环境为我们打开了通往培训新世界的大门,但新的授课方式也会使我们难以评估培训效果并将其转化为可衡量的结果。

将培训转化为成果的框架

要使培训的结果最大化,就必须了解学习者和组织可能具有的不同层次的目标,以及它们之间的联系。这四个层次--学习、知识、行为、结果--通常因角色而异,并可随着组织的成熟而不断发展。

Kepner-Tregoe投资回报率框架
  • 学习--主要关注培训经验本身,确保内容与学习者相关。
  • 知识 - 侧重于知识的保留程度,并能根据主要的理论情景和问题进行应用,如考试或案例研究。
  • 结果 - 培训对硬指标(KPI)的影响

拥有一个框架的意义在于找出差距和改进的机会。知道在将培训转化为 "硬成果 "的过程中需要一个进展,这是一个重要的认识。结果不会因为某人接受了培训就凭空出现。

同样重要的是,要理解这个框架是一个连续体。这些层次之间存在着自然的因果关系--它们是相互关联的。还要注意的是,并没有一个错误的开始位置。这完全取决于培训目标是什么,以及你的组织在这个过程中处于什么位置。

然而,要真正从任何培训工作中获取价值,需要跨越一个关键的过渡点。这个点就是将知识转化为行为。没有行为的改变,就不可能有结果的改变。要做到这一点,你需要把重点放在你想要灌输的技能的采用上。

推动采用的关键

当新技能没有得到充分利用,或者员工一回到工作岗位就被忽视,行为和流程就不会改变,产出就会保持不变,培训费用就会被浪费。由于在培训上投入了如此多的时间、金钱和精力,要实现可衡量的结果,必须从一个问题开始,"学习者在培训后是否改变了他们的行为?"

这就是为什么行为层面是投资回报率框架的关键点。如果有明确的意图,它可以为你的培训投资释放出巨大的回报。关键是定义那些培训试图在个人、团队和整个组织中灌输和维持的关键行为,然后推动其采用。

确保持续行为的七个构件

持续的行为改变和推动结果可能是具有挑战性的。这里有七种想法,可以帮助使培训活动更加成功。

1.领导人必须支持培训--事前、事中和事后

没有领导层的支持,行为改变是不可能的。领导必须从一开始就参与进来,以表明他们对培训的承诺,并强调其对公司的重要性。

领导应该与学习者进行培训前的沟通,让他们为培训做好充分的准备,解释他们需要学习的技能以及新技能与他们的工作有什么关系。此外,领导应该在培训项目本身开始时在场,并在结束时回来听取潜在学员的发言,以确保培训达到预期效果。但是,他们应该避免在培训期间逗留,以免给学员带来压力。

在工作中,领导者必须鼓励、支持和监督学习者在工作场所不断应用新技能。领导者必须

  • 强化期望以及行动或不行动的后果
  • 打破任何阻碍行为改变的内部障碍
  • 管理团队的优先事项以限制冲突
  • 展示并示范新技能的使用。
  • 向员工提供指导,告诉他们何时应该使用新技能
  • 观察并记录新技能在工作场所的使用情况

为了激励新的学习者,领导者可能希望调整工作概况以反映所需的行为,将新技能的使用纳入定期的工作绩效评估和反馈/辅导课程,并考虑为改变工作方式的人提供奖励。

当领导者对使用新技能保持一贯的兴趣时,他们所管理的人也会如此。

2.使培训与学习者相关并为他们所接受

学习者需要能够将培训与他们的工作直接联系起来。通过建立这种联系,他们看到了培训的价值,并更有信心在工作场所使用他们的新技能。

首先,L&D需要与运营部门合作,清楚地了解培训要求和员工需要新技能的原因。其次,培训必须与工作环境紧密结合,以使培训与学习者相关。

为了缩短培训和在工作中应用新技能之间的心理距离,培训必须侧重于应用新技能来解决工作场所的实际问题。使用实际的在职问题,要求员工用新学的技能来解决。由具有实现业务成果经验的教员/教练提供一对一的辅导。不要追求完美。相反,鼓励一种 "快速失败,勇往直前 "的文化,并专注于渐进式改进。

Learning doesn’t end when the clock strikes 5 pm on the last day. After training, participants will require access to on-demand tools and resources so they can put their new skills into practice when they are on the job. Tools might include demonstration videos, templates, workflow tools or checklists, and quick reference guides for specific problem-solving.

员工越是能将新技能培训与他们的工作联系起来,他们就越有可能继续使用这些技能。最终,新的持续学习仅仅成为完成工作的方式。

3.提供深化新技能的机会

培训结束后,学习者回到他们的工作站或办公桌,日常的分心工作就会发生。最后期限、项目、积压的电子邮件和 "救火",使那些宝贵的培训时间被排在了最末。

你如何帮助员工保持对所学知识的关注,以便将新知识成功地转移到工作场所?在他们有机会使新的学习成为遥远的记忆之前,用让他们加深技能的机会来扩展课堂。确保这些机会可以很容易地以灵活的方式被 "消费 "掉,而不影响日常的工作。

额外的课后复习内容,如自定进度的电子学习课程,可以非常有力地巩固他们所学的技能。

体验式培训或模拟机会,让员工在一个 "安全到失败 "的环境中练习技能和接受反馈,可以优化新技能的应用,并有助于建立信心,以加快采用和缩短结果的时间。

进行后续考试,测试员工对概念的理解和认识。与其测试 "什么",不如测试 "如何"。所学的新技能如何应用于现实生活中的场景?这些技能应该应用在什么地方,什么时候应该使用,什么时候不应该使用?

4.通过辅导和反馈支持成功

在快节奏的日常工作环境中应用新技能可能是令人生畏的。通常情况下,退回到旧的方式更容易。但是,一个好的教练或促进者可以使向新程序的过渡变得更容易。

教练可以指导员工在工作中应用他们的技能,确保技能得到正确使用,并帮助发展员工的信心。

业绩成功的一个关键因素是反馈。实践出真知,但反馈造就完美。教练员在领导个人或小组时,可以使用反馈来实时解决应用错误。教练员给学习者一个机会来纠正他们的工作,并从他们的努力中学习。另外,积极的反馈会鼓励其他人付出额外的努力,使用新的技能。

教练可以由经常在业务中出现的人或在特定时间内可以接受教练并能及时回应的人亲自提供。教练也可以通过Skype、MS Teams或WebEx等平台提供虚拟辅导。教练可以是现场员工或外部中小企业。确保辅导符合员工的角色,在日常工作中进行,并且简短而有针对性。

5.观察并记录新技能的持续使用情况

你的人已经接受了培训,并开始将新的概念应用到他们的工作中。你如何鼓励他们在未来继续使用这些概念?

领导者和学习者可以一起寻找操作问题,并确定如何使用新技能来寻找解决方案。如果问题特别困难,或者问题的影响很大,学习者可能会默认旧的习惯。这就需要他们的领导者让他们慢下来,并鼓励使用新学的技能(无论如何应该产生更好的结果)。

领导者可以通过要求员工记录他们对新技能的使用,来保证培训有一个保质期。通过这种方式,技能通过定期报告得到加强,最终能更快、更容易地达成决议。考虑只有在学习者记录了他们使用新技能的情况后,才颁发培训证书或官方证书。这样一来,表扬就与结果挂钩,而不是与参加培训或概念性知识的证明挂钩。

此外,员工的成功故事和应用应该存储在一个在线知识库中,以便将来出现类似问题时,其他人可以快速参考。领导层应该让财务部门参与到记录过程中,以验证问题解决后的财务节约或效益,这些结果可以共享。

6.将新技能嵌入到现有流程中

回到工作中,学习者必须确定如何在标准操作程序中应用他们的新知识。当现有的流程和系统不支持新技能的使用时,学习者就会感到困惑并失去积极性,培训很快就会被搁置。

关键是要将新技能嵌入到组织的标准日常运作中。这里常见的陷阱是将新技能的使用定位为特殊事件,而不是简单的工作方式。

明确的使用触发点和对如何在流程中使用新技能的共同理解,对于成功实施至关重要。让学习者参与设计这些流程的整合,并注意不要为了增加细节而增加步骤。换句话说,如果你要增加或修改流程步骤,为了不让新技能的使用变得繁琐,你可以删除什么?新设计的业务流程成为围绕技能使用进行辅导的部分基础。

L&D和业务领导也应该考虑让IT部门参与进来,利用现有的工作流程工具进行记录,实现可持续性,并增加组织学习。

7.考虑到对学习者的最初影响,这些影响可能会破坏成功。

必须找出并消除阻碍理想行为的障碍,为新技能的整合扫清道路。如果工作环境使得新的学习难以应用,那么培训费用就会被浪费。

一旦人们接受了培训,他们在技术上已经准备好在工作环境中应用新技能。但是,可能会有一些障碍或短期冲突的优先事项,阻碍他们应用新的学习。例如,额外的文书工作可能使使用新技能成为一种负担。学习者可能被鼓励使用新程序,但没有足够的时间将其付诸实践。

这不仅仅是定义工作职责的问题。在什么对组织有利和什么对学习者有利的斗争中,基于学习者的影响通常会推动持续的行为。这就是组织和个人之间后果平衡的斗争--也是大多数组织的不足之处。

比如说。一个工厂工程师通常了解为什么解决问题对一个组织很重要。他拥有解决问题的技能和知识。同样的工程师也明白预防问题的思维方式是有帮助的。这些都是对组织的积极影响,但对它们的认识通常是延迟的。

与工程师有关的一些冲突的短期影响可能开始发挥作用。重点可能是完成文件,而不是永久解决一个问题。工程师可能会因为有效灭火而得到公开奖励,但却没有因为避免问题的发生而得到认可。

与学习者有关的个人影响总是胜过对组织的长期延迟影响。

培训是为了提高个人和团队的表现,并反过来影响你的组织的整体表现。评估培训效果并确保最初的目标得以实现是很重要的。同样重要的是运用所学的知识来更新和改进项目,找到更好的解决方案,甚至是终止项目。

要认识到,培训的许多好处是难以衡量的,因为它们大多是定性的。像工作满意度、高昂的士气和增加的员工保留率等因素可能看起来是无形的,但对底线是非常有利的。

总的来说,请记住,培训不应该是一次性的活动--而是一个学习的旅程。那些定义并支持持续学习路径的组织能够使员工,也就是他们的公司,在快速转变的环境中保持相关性。

作者

克里斯托夫-戈登斯特恩。
创新和产品开发部副总裁

全球咨询/培训服务和产品的领导者,拥有25年以上的经验,帮助企业在解决问题、运营/流程改进、战略和项目管理等方面发展能力,并拥有强大的创新、销售和营销专长,专注于IT和技术/服务行业。

在创建新的市场/产品战略和解决方案以及执行方面具有广泛的经验,包括进入市场计划和业务发展/销售管理以推动增长。在美国和欧洲都担任过行政领导职务,与美国、欧洲和亚洲的客户合作。

克里斯托夫的工作是支持KT的全球产品,为项目的实施和培训而奔波于各地区的运营。他居住在北美,可以通过以下方式联系他 cgoldenstern@kepner-tregoe.com

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