确保培训转化为业务绩效的 7 种方法

随着对不断发展的劳动力不断提高技能的要求的增加,培训成本也在不断上升。根据ATD(人才发展协会)的数据,每个员工每年的平均学习支出大约是$1,300。这还不包括将员工从正常工作中拉出来进行培训的相关费用。

然后是 "工作场所新常态"。COVID-19 大流行迫使大量员工在家远程工作。培训师(内部和外部)和学员都不得不转向在线解决方案,这为确保培训尽可能有效带来了新的挑战和机遇。在这种环境下,学习与发展部要证明培训是一种投资,而不是成本中心,其压力比以往任何时候都大。

为了评估培训的有效性,企业需要建立一个技能发展框架,将员工从培训到知识保留再到持续的行为改变。一旦你知道你的培训计划是以这种方式为框架的,就会更容易衡量真正的商业影响。

不断变化的学习环境使衡量投资回报率成为挑战

根据ATD的报告,2019年,传统的教师主导的课堂培训大约占了50%的学习时间。在2020年事件的刺激下,这种交付方式正迅速让位于新型的敏捷、适应性学习。

随着大部分人口的远程工作,比以往更需要灵活的学习模式。数字化培训或电子学习可以提供给分散在各地的听众,并且可以在任何地方和任何时候通过任何设备进行培训。方案可以定制,并适应不同类型的学习者,格式包括在线材料、讲解视频、播客、MOOC(大规模开放在线课程)、互动课程等等。

此外,像Zoom、WebEx和Microsoft Teams这样的通信平台的发展,使培训机构能够在网络世界中更紧密地反映物理教室的经验。有了更多的工具和方法来传授知识,教员不需要在现场呆上几天就能产生影响。

当然,并非所有工作都能在家完成。现场员工仍然需要提高技能和接受培训,并将从在职培训中受益。现场学习可以与工作活动相结合,如辅导、工作观摩、工作轮换和延伸任务(指派当前员工角色之外的工作)。

模拟和游戏化是一种体验式学习方法,可帮助员工在低风险、安全的实践环境中应用新技能。体验式学习能轻松吸引精通技术的千禧一代和 Z 世代员工,还能通过 "亲身实践 "的学习设计,帮助不同年龄、文化和语言的员工克服学习阻力。

对于L&D和工作场所的学习者来说,这既是一个令人兴奋的时代,也是一个充满挑战的时代。不断发展的学习环境为我们打开了通往培训新世界的大门,但新的授课方式也会使我们难以评估培训效果并将其转化为可衡量的结果。

将培训转化为成果的框架

要使培训的结果最大化,就必须了解学习者和组织可能具有的不同层次的目标,以及它们之间的联系。这四个层次--学习、知识、行为、结果--通常因角色而异,并可随着组织的成熟而不断发展。

Kepner-Tregoe投资回报率框架

  • 学习--主要关注培训经验本身,确保内容与学习者相关。
  • 知识 - 侧重于知识的保留程度,并能根据主要的理论情景和问题进行应用,如考试或案例研究。
  • 行为 - 实际、持续行为的展示和记录
  • 结果 - 培训对硬指标(KPI)的影响

制定框架的意义在于找出差距和改进机会。认识到将培训转化为 "硬成果 "需要循序渐进,这一点非常重要。 成果不会因为某人接受了培训而凭空出现。

同样重要的是要明白,这个框架是一个连续体。这些层次之间存在着自然的因果关系--它们是相互关联的。还要注意的是,没有一个错误的起点。这完全取决于培训目标是什么,以及贵组织在这一过程中所处的位置。

然而,要真正从任何培训工作中获取价值,都需要跨越一个关键的转换点。这就是将知识转化为行为:没有行为的改变,就不会有结果的改变。要实现这一点,就需要关注所要灌输技能的采用情况。

推动采用的关键

如果新技能没有得到充分利用,或者员工一回到工作岗位就被忽视,那么行为和流程就不会改变,产出也不会改变,培训费用也就白白浪费掉了。培训投入了如此多的时间、金钱和精力,要取得可衡量的结果,必须从一个问题入手:"学员在培训后是否改变了他们的行为?

这就是为什么行为层面是投资回报框架的关键点。如果目的明确,就能为培训投资带来可观的回报。关键在于确定培训旨在向个人、团队和整个组织灌输和维持的关键行为......然后推动这些行为的采用。

确保持续行为的七个构件

持续的行为改变和推动结果可能是具有挑战性的。这里有七种想法,可以帮助使培训活动更加成功。

1.领导人必须支持培训--事前、事中和事后

没有领导层的支持,行为改变是不可能的。领导必须从一开始就参与进来,以表明他们对培训的承诺,并强调其对公司的重要性。

领导应该与学习者进行培训前的沟通,让他们为培训做好充分的准备,解释他们需要学习的技能以及新技能与他们的工作有什么关系。此外,领导应该在培训项目本身开始时在场,并在结束时回来听取潜在学员的发言,以确保培训达到预期效果。但是,他们应该避免在培训期间逗留,以免给学员带来压力。

在工作中,领导者必须鼓励、支持和监督学习者在工作场所不断应用新技能。领导者必须

  • 强化期望以及行动或不行动的后果
  • 打破任何阻碍行为改变的内部障碍
  • 管理团队的优先事项以限制冲突
  • 展示并示范新技能的使用。
  • 向员工提供指导,告诉他们何时应该使用新技能
  • 观察并记录新技能在工作场所的使用情况

为了激励新的学习者,领导者可能希望调整工作概况以反映所需的行为,将新技能的使用纳入定期的工作绩效评估和反馈/辅导课程,并考虑为改变工作方式的人提供奖励。

当领导者对使用新技能保持一贯的兴趣时,他们所管理的人也会如此。

2.使培训与学习者相关并为他们所接受

学习者需要能够将培训与他们的工作直接联系起来。通过建立这种联系,他们看到了培训的价值,并更有信心在工作场所使用他们的新技能。

首先,L&D需要与运营部门合作,清楚地了解培训要求和员工需要新技能的原因。其次,培训必须与工作环境紧密结合,以使培训与学习者相关。

为了缩短培训与在工作中应用新技能之间的心理距离,培训必须侧重于应用新技能解决工作中的实际问题。利用实际工作中的问题,要求员工用新学到的技能解决这些问题。由在取得业务成果方面经验丰富的讲师/教练提供一对一辅导。不要追求完美。相反,要鼓励 "快速失败、向前失败 "的文化,并注重渐进式改进。

学习不会因为最后一天下午 5 点的钟声敲响而结束。培训结束后,学员需要获得按需使用的工具和资源,以便在工作中将新技能付诸实践。工具可能包括演示视频、模板、工作流程工具或核对表,以及用于解决具体问题的快速参考指南。

员工越能将新技能与工作联系起来,他们就越有可能继续使用这些技能。最终,持续学习新技能将成为完成工作的简单方式。

3.提供深化新技能的机会

培训结束后,学员们回到自己的工作站或办公桌前,日常的烦心事又接踵而至。截止日期、项目、积压的电子邮件以及 "救火 "等,都将宝贵的培训时间排到了最末尾。

如何帮助员工保持对所学知识的关注,从而成功地将新知识转移到工作中?在他们有机会将新学到的知识变成遥远的记忆之前,为他们提供更多深化技能的机会。确保这些机会可以在不影响日常工作的情况下以灵活的方式轻松 "消费"。

额外的课后复习内容,如自定进度的电子学习课程,可以非常有力地巩固他们所学的技能。

在体验式培训或模拟机会中,员工可以在 "安全无虞 "的环境中练习技能并获得反馈,从而优化新技能的应用,并有助于建立信心,从而更快地采用新技能,缩短取得成果的时间。了解更多有关 模拟训练 我们提供的解决方案。

进行后续考试,测试员工对所学新概念的理解程度。与其测试 "什么",不如测试 "如何"。所学的新技能如何应用到现实生活中?这些技能应在何处使用、何时使用、何时不使用?

4.通过辅导和反馈支持成功

在快节奏的日常工作环境中应用新技能可能令人生畏。通常情况下,沿用老方法会更容易些。但是,一个好的教练或促进者可以让向新流程的过渡变得更容易。

教练可以指导员工在工作中应用他们的技能,确保技能得到正确使用,并帮助发展员工的信心。

绩效成功的一个关键因素是反馈。实践出真知,反馈出完美。 在带领个人或小组时,教练可以利用反馈实时处理应用错误。教练会给学员一个改正的机会,并从他们的努力中学习。此外,积极的反馈还能鼓励他人付出额外的努力,使用新技能。

辅导可以由在运营中经常出现的人员亲自提供,也可以由在特定时间内可以接受辅导并能及时做出回应的人员提供。也可以通过 Skype、Microsoft Teams 或 WebEx 等平台提供虚拟辅导。教练可以是现场员工,也可以是外部中小型企业。确保辅导符合员工的岗位职责,在日常工作中进行,并且时间短、针对性强。

5.观察并记录新技能的持续使用情况

你的人已经接受了培训,并开始将新的概念应用到他们的工作中。你如何鼓励他们在未来继续使用这些概念?

领导者和学习者可以一起寻找操作上的问题,并确定如何使用新技能找到解决方案。如果问题特别棘手或影响巨大,学习者可能会重蹈覆辙。这就需要领导者放慢他们的脚步,鼓励他们使用新学到的技能(无论如何,这都会产生更好的结果)。

领导者可以通过要求员工记录新技能的使用情况,确保培训产生持久的影响。这样,技能就能通过定期报告得到强化,最终更快、更容易地解决问题。只有在学员记录了新技能的使用情况后,才可考虑颁发培训证书或官方证书。这样,表扬就与结果挂钩,而不是与参加培训的证明或概念性知识挂钩。

此外,员工的成功故事和应用应该存储在一个在线知识库中,以便将来出现类似问题时,其他人可以快速参考。领导层应该让财务部门参与到记录过程中,以验证问题解决后的财务节约或效益,这些结果可以共享。

6.将新技能嵌入到现有流程中

回到工作中,学习者必须确定如何在标准操作程序中应用他们的新知识。当现有的流程和系统不支持新技能的使用时,学习者就会感到困惑并失去积极性,培训很快就会被搁置。

关键是要将新技能融入组织的标准日常运作中。这里常见的陷阱是将新技能的使用定位为特殊情况,而不是简单的工作方式。

明确的使用触发点和对如何在流程中使用新技能的共识对于成功实施至关重要。让学习者参与设计这些流程整合,注意不要为了增加细节而增加步骤。换句话说,如果你要增加或修改流程步骤,你可以删除哪些步骤,以避免新技能的使用变得繁琐?新设计的业务流程将成为围绕技能使用进行辅导的基础。

学习与发展部门和业务主管也应考虑让信息技术部门参与进来,利用现有的工作流程工具进行文档编制、实现可持续性并加强组织学习。

7.考虑到对学习者的最初影响,这些影响可能会破坏成功。

必须找出并消除阻碍理想行为的障碍,为新技能的整合扫清道路。如果工作环境使得新的学习难以应用,那么培训费用就会被浪费。

一旦人们接受了培训,他们在技术上已经准备好在工作环境中应用新技能。但是,可能会有一些障碍或短期冲突的优先事项,阻碍他们应用新的学习。例如,额外的文书工作可能使使用新技能成为一种负担。学习者可能被鼓励使用新程序,但没有足够的时间将其付诸实践。

这不仅仅是定义工作职责的问题。在什么对组织有利和什么对学习者有利的斗争中,基于学习者的影响通常会推动持续的行为。这就是组织和个人之间后果平衡的斗争--也是大多数组织的不足之处。

比如说。一个工厂工程师通常了解为什么解决问题对一个组织很重要。他拥有解决问题的技能和知识。同样的工程师也明白预防问题的思维方式是有帮助的。这些都是对组织的积极影响,但对它们的认识通常是延迟的。

与工程师有关的一些相互冲突的短期影响可能会开始发挥作用。重点可能是完成文件记录,而不是永久性地解决问题。工程师可能会因为有效灭火而得到公开奖励,但却不会因为以下原因而得到认可 避免 一个问题。

与学习者有关的个人影响总是胜过对组织的长期延迟影响。

培训是为了提高个人和团队的表现,并反过来影响你的组织的整体表现。评估培训效果并确保最初的目标得以实现是很重要的。同样重要的是运用所学的知识来更新和改进项目,找到更好的解决方案,甚至是终止项目。

认识到培训的许多好处很难衡量,因为它们大多是定性的。工作满意度、高昂的士气以及员工留任率的提高等因素看似无形,但却能为企业带来巨大的效益。

总之,请记住培训不应该是一次性活动,而应该是一次学习之旅。 确定并支持持续学习途径的组织能够让员工,进而让公司,在快速变革的环境中保持与时俱进。

作者

Kepner-Tregoe 欧洲地区总经理 Christoph Goldenstern

全球咨询/培训服务和产品领导者,拥有 25 年以上的丰富经验,帮助企业在解决问题、运营/流程改进、战略和项目管理等领域发展能力并取得卓越成就,同时在创新、销售和营销方面拥有丰富的专业知识,专注于 IT 和技术/服务行业。撰写本文时,Christoph 担任创新和产品开发副总裁。

在新市场/产品战略和解决方案的创建及其执行方面拥有丰富的经验,包括推动增长的市场进入计划和业务开发/销售管理。Christoph 曾在美国和欧洲担任行政领导职务,并与美国、欧洲和亚洲的客户合作过。

Christoph 的工作是为 KT 的全球产品提供支持,出差到地区运营部门进行项目实施和培训。他居住在荷兰,联系方式如下 cgoldenstern@kepner-tregoe.com

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