当一切都很重要时，什么都不重要了
卡住了这就是他们。他们被困在 "忙碌 "的循环中，缺乏富有成效的动力。我们正在与这个高管领导团队讨论他们似乎无法摆脱当前疯狂解决问题的循环的原因。从他们描述的情况来看，你会觉得他们在经营业务时就像发生大规模伤亡事件后的急诊室。他们只是在努力保持头脑清醒，而各种相互竞争的问题却有可能将他们淹没。
他们也不是对员工的情况一无所知。他们听到了员工的挫败感，听到了他们在有限的资源条件下被要求做更多工作时的急躁情绪。他们能感受到整个组织的紧张气氛，因为优先事项在不断变化，资源在相互竞争的业务需求之间被抽调。他们看到对组织、组织文化、组织愿景和使命的承诺开始动摇，因为关键人员看不到动荡的尽头，他们开始离开。他们知道发生了什么，他们感到震惊。
如果我们问他们是如何走到这一步的，他们可能会得出海明威的小说《太阳照常升起》中的一个人物在被问及如何破产时的回答：他回答说："两种方式，逐渐破产和突然破产"。他们并不是一夜之间决定要做太多的事情。这种不堪重负的问题是该组织因 "紧迫的暴政 "而滋生的。
一切都在燃烧，而我们却在不断添加燃料
对于压倒性的紧迫业务需求，我们的应对措施是经常增加（而不是编辑）整个企业的工作量。这给企业中的员工造成了一定程度的压力，让许多人感到自己已经到了崩溃的边缘。他们无法通过满足不断增加的要求来获得成功。对许多人来说，常规业务就像是一连串相互关联的灾难，在人们喘息时会有短暂的疲惫期。
我们经常看到这种情况。组织如果不能在各个层面有效地确定优先次序，最终就会背负沉重的工作负担，对实现战略目标毫无帮助。他们陷入了项目半途而废、计划拖到最后期限的困境。组织的价值生成流程没有得到改进和精简；相反，他们感觉自己正在收集越来越多的碎片，这阻碍了流程的有效性，导致无法实现绩效目标。挫败感是这种环境的标志，"救火 "是描述这种文化最常用的词语。
突出重点，提高效率
行为转变的关键在于牢牢控制组织正在解决的一系列问题的相对优先级。在此之前，我们已经分享了 KT 过程的最初步骤，即情况评估.在这一点上，我们希望将重点缩小到流程的第二步，即确定优先级。对于大多数组织来说，需要拥有和控制这个系统/优先级，否则就会被环境压垮。
确定优先事项主要有两种方法。首先是知识和经验。将我们的经验应用于我们当前关注的问题，可以迅速完成，这样我们就可以着手采取有意义的行动。唯一的问题是，当我们对新出现的问题几乎一无所知时，我们往往会错误地运用我们的知识和经验。我们需要寻求其他方法，尤其是在处理新问题时。
如果优先顺序不明确或对优先顺序存在分歧，可考虑使用次级优先顺序法来确定关注点在当前影响、未来影响和时间框架方面的相互关系。 比较当前影响、未来影响和时限的组合，以确定优先顺序。
当前影响 是指截至目前该问题对人力资源、安全、成本、生产率、客户、声誉等实际影响的现有证据。
未来影响 是指如果不采取行动解决该问题，该问题从此刻开始的预期影响（对人力资源、安 全、成本、生产率、客户、声誉等的影响）。
时间框架 是指问题的影响可能发生重大变化或变得难以解决、代价高昂、不可能解决或毫无意义的最 后期限。 时限数据应以时钟或日历时间记录，或作为可附加时钟或日历时间的事件或活动记录。
根据这种方法，各关注点之间的相对优先级可能是显而易见的。如果根据当前、未来影响和时间框架的综合信息比较，某些问题的优先级明显较低，则应推迟低优先级问题（那些当前影响、未来影响和时间框架的综合信息相对较低的问题）的工作，直到优先级较高的问题得到解决。
有了这种方法，问题就更容易分类、组织、排序和采取行动。由于各级人员都知道需要做什么、如何将这些事情结合在一起以及解决这些问题的顺序，因此组织内的压力水平开始下降。
克服 "急迫 "的暴政与忙碌无关。而是要清醒地认识到什么对企业最重要，并在整个运营过程中达成共识。
