大多数公司都制定了事件管理流程，以处理日常的中小型干扰。这些流程通常基于成熟的客户服务方法和/或标准 IT 服务管理实践，如 ITIL。虽然这些流程对于处理大量影响较小的事件和服务请求通常很有效，但在管理重大事件时，这些流程就显得力不从心了，因为重大事件完全是另一类事件。重大事件需要一种独特而独立的方法。
影响和频率
标准事件通常只影响少数用户，因此响应和解决时间通常较长，有助于保持较低的运营成本。而重大事故则会对整个业务产生重大影响。值得庆幸的是，重大事故虽然罕见，但一旦发生，整个业务部门都会陷入混乱。在这种情况下，事故造成的财务影响远远超过解决事故的成本，因此响应速度和质量成为成功的关键因素。
涉及的技能和角色
一般来说，受过有限培训和技术专业知识的服务台人员会处理大多数事件。复杂的问题会上报给具有更多专业知识的二级或三级支持团队。但是，目标仍然是利用技术熟练度最低（成本最低）的可用资源解决问题。重大事件则需要采取完全不同的策略。在这种情况下，重点应该是让能够最快解决中断问题的人员参与进来，从而最大限度地减少对业务的影响。通常情况下，这些资源是高技能（相应成本也高）的主题专家。
流程
近年来，事件管理流程已转向自助服务、自动化和异步支持交互（例如与全球呼叫中心团队进行基于电子邮件的交互）。这种方法旨在优化事件管理流程的可扩展性，同时减少人工互动。然而，对可扩展性的强调往往以牺牲解决更复杂的中断所需的时间为代价。因此，重大事件流程必须反向优化，优先考虑解决方案的有效性和解决速度，而不是资源成本和自动化。
交流
在典型的事件场景中，管理层可能会认为需要沟通是一种失败。重大事件则不同，因为与利益相关者进行积极而广泛的沟通不仅有助于准确评估影响，而且对于管理预期和向利益相关者保证情况得到控制也至关重要。在许多重大事件中，与技术问题及其相关症状相比，沟通所产生的感知对整体影响的影响更大。重大事件中的有效沟通需要针对四类不同的利益相关者：
- 其活动受到事件直接影响的受影响用户群体
- 间接或可能受到影响的利益相关者，他们的信任对管理事件至关重要
- 参与诊断和解决事件的内部团队和主题专家（可能包括供应商）
- 支持和IT管理
