nld

Kijk uit, onze hersenen spelen spelletjes.

Waarom klanttevredenheid afhangt van kritisch denken

Brandweerlieden verliezen soms hun leven door een verlies aan situationeel bewustzijn. Situational Awareness is het vermogen om de aanwijzingen en aanwijzingen op te vangen, en slechte dingen op tijd te zien aankomen om de uitkomst te veranderen. In IT-support kan het moeilijk zijn om situationeel bewustzijn te behouden in stressvolle situaties. Met een aantal eenvoudige acties kunnen teams met kleine veranderingen in hun omgeving en werkmethoden betere resultaten boeken.

De tevredenheid van de klant hangt in hoge mate af van de snelheid waarmee incidenten worden opgelost. Toch moeten we oppassen dat we niet te snel met een antwoord komen als ons een incident wordt gemeld. Ons brein kan ons verleiden tot het trekken van verkeerde conclusies. Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman pleit voor 'langzaam' denken onder bepaalde omstandigheden, en die triggers doen zich voor tijdens de levenscyclus van sommige incidenten in Incident Management.

Hoe vaak heb je, bij het oplossen van een incident, gedacht: "Hoe kon die verkeerde wending mij echt overkomen?" In hoeverre heeft uw intuïtie u in de steek gelaten? Incident Management berust op intuïtief denken vanuit kennis en ervaring, en zodra een kwestie complexer is, is een ander soort denkproces nodig.

In onze adviespraktijk komen we regelmatig tegen dat organisaties onvoldoende aandacht besteden aan kritieke momenten in de levenscyclus van een incident;

  • een juist begrip van de prioriteit van een incident (niet alleen "P1", want dat is zinloos, maar de feitelijke tekstuele beschrijving van de gevolgen van een incident)
  • De kwaliteit van het begrip van het ding dat faalt en de manier waarop het faalt
  • Een goed doordachte risicoanalyse van de acties die worden gepland.

Wanneer een probleem niet duidelijk is omschreven, wordt het zoeken naar een oplossing bemoeilijkt. Het vertraagt de oplossing van het probleem, wat niet alleen duur is maar ook alle betrokkenen ongelukkig maakt.

De eerste, is niet de beste

Daniel Kahneman, die in 2002 als eerste psycholoog de Nobelprijs voor de Economie won, legt uit waarom een intuïtieve reactie niet altijd de beste is. In zijn baanbrekende boek, Denken: Snel en langzaam, bespreekt hij intuïtief ('snel') en rationeel ('langzaam') denken. Hij laat ons zien hoe een intuïtieve reactie tot problemen kan leiden en wat de beperkingen zijn van ons gezond verstand.

We lijken te denken dat we problemen juist inschatten en dat we een snel en accuraat inzicht hebben; dus reageren we snel en intuïtief. Maar pas op, ons brein speelt spelletjes, waarschuwt Kahneman.

De volgende vijf voorbeelden tonen aan dat intuïtie niet noodzakelijk de beste vertrouwenspersoon is

  1. Het halo-effect: een bepaalde kwaliteit suggereert dat andere kwaliteiten ook aanwezig zijn. Bijvoorbeeld: een kind is goed in talen en lezen en zal het daarom waarschijnlijk ook goed doen in andere vakken ...
  2. WYSIATI (Wat Je Ziet Is Alles Wat Er Is): door tunnelvisie, staan we niet open voor andere waarnemingen. Een bekend voorbeeld is een video waarin een gorilla door het beeld loopt en niemand het merkt als hen wordt opgedragen op een activiteit te letten terwijl ze naar de video kijken.
  3. Inlijsten: Dezelfde informatie kan zowel positief als negatief worden opgevat, afhankelijk van de manier waarop de boodschap wordt gebracht. Aan welk product geeft u de voorkeur? Een product dat 1% verontreinigd is ? Of een product dat 99% zuiver is?
  4. Het verankeringseffect: wij nemen een beslissing op basis van een bepaald referentiepunt, het anker. Hier worden wij sterk beïnvloed door de manier waarop feiten en cijfers aan ons worden gepresenteerd, die niet echt relevant zijn voor de kwestie. "Juist deze week 20% korting op alle DVD's."
  5. Het beschikbaarheidsvooroordeel: we achten een gebeurtenis waarschijnlijker, als we ons een duidelijk voorbeeld van deze gebeurtenis kunnen herinneren. Wij hebben last van een selectief geheugen en herinneren ons de impactvolle, ongewone voorvallen. Bijvoorbeeld, er zijn veel berichten in de media over ontvoeringen, dus denken wij dat er dit jaar meer ontvoeringen zijn geweest.

Biedt auto-pilot de beste klantenservice?

Wanneer men onder tijdsdruk een incident beheert, vullen mensen daarom snel "het plaatje" aan door lege plekken in te vullen met gegevens die niet kloppen. Bij incident management is snelheid een belangrijke factor. Klanttevredenheid is sterk afhankelijk van de snelheid waarmee problemen worden opgelost. Het is daarom belangrijk dat we weten wanneer intuïtie ons moet leiden, en wanneer grondige analyse vereist is. Aangezien we biologisch gezien de voorkeur geven aan 'systeem 1' denken, en we het situationeel besef van het verstrijken van de tijd verliezen als ons werkgeheugen te zwaar belast is, hebben we een externe trigger nodig om de omschakeling in gang te zetten.

Kahneman gelooft dat snel en intuïtief denken ('systeem 1', in zijn terminologie) veilig is als:

  • De kwestie is simpel
  • Je hebt een probleem als dit al vele malen eerder gezien en met succes opgelost
  • De kosten van ongelijk hebben zijn laag en de gevolgen zijn aanvaardbaar

Kahneman gelooft dat we langzamer kunnen denken ('systeem 2'), wanneer:

  • De problemen zijn complex en de oplossing ligt niet voor de hand
  • Zo'n probleem heeft u nog niet eerder meegemaakt. Bijvoorbeeld, een nieuwe machine hapert en bestaande procedures en protocollen brengen niet de oplossing
  • De kosten van een fout zijn hoog en de gevolgen onaanvaardbaar. Bijvoorbeeld, de machine stopt, wat de werking aanzienlijk belemmert

Overschakelen op het juiste moment

Iedereen is in staat om intuïtief te reageren op een eenvoudige kwestie. Het is van essentieel belang een onderscheid te maken tussen eenvoudige en complexe kwesties, en tussen een snelle reactie en een langzame, meer doordachte reactie.

Effectieve triggers zijn onder meer de volgende voorwaarden

  • Een vooraf overeengekomen aantal herstelpogingen is ondernomen, of
  • Een vooraf overeengekomen aantal mensen is nu betrokken, of
  • Een vooraf overeengekomen tijd is verstreken

"Traag" denken betekent niet dat je bij een complex probleem op de rem moet gaan staan en de problemen in slow motion moet blijven aanpakken. Het betekent dat de denkmodus overschakelt van kennis en ervaring naar grondige gegevensverzameling, kritisch denken en op bewijs gebaseerde besluitvorming met een passende mate van risicobeheer.

Het denkwerk beschikbaar maken

Denken is op zich onzichtbaar, en hoewel de technologie de resolutie van diagnostische instrumenten verhoogt om het denken zichtbaarder te maken, speelt het zich af binnen de schedel. Het resultaat van helder denken is een gemeenschappelijk begrip van een situatie, en een duidelijk en ondersteund plan voor een oplossing. Hoe die kloof te overbruggen? Maak de resultaten van het denken zichtbaar en beschikbaar voor de belanghebbenden. Nu tools voor het delen van schermen vrij beschikbaar zijn, is het delen van informatie over het meest actuele inzicht in de situatie gemakkelijk gemaakt.

Gerelateerd

Daag de cultuur van Incident Management uit

Op het randje en in controle

Wij zijn experts in:

Neem contact met ons op

Voor vragen, details, of offertes!