Welkom in de 21e eeuw, waar tumultueuze veranderingen in de economie en de zakelijke omgeving snelle reacties van onze organisaties vereisen, vaak resulterend in toegenomen verantwoordelijkheden voor veel werknemers. Waar organisaties op zoek zijn naar dezelfde of betere resultaten met minder werknemers. En waar opleidingsgeld wordt uitgegeven met de hoogste verwachtingen in het achterhoofd.
In het algemeen is het zo dat wanneer wij een opleiding aanbieden, dit is omdat wij van mening zijn dat de werknemers niet over de nodige kennis en vaardigheden beschikken om de resultaten te bereiken die wij nodig hebben. Deze beoordeling kan ofwel reactief zijn: problemen die onopgelost blijven; beslissingen die slecht worden genomen; projecten die te laat komen, het budget overschrijden, en misschien het ergste van al, niet de gewenste waarde opleveren; ofwel proactief: de manier veranderen waarop we producten vervaardigen; kapitaalaanvragen doen; afwijkingen onderzoeken; nieuwe producten ontwikkelen; projecten uitvoeren. Als we andere, betere resultaten willen, moeten de mensen de dingen anders doen. We hebben mensen nodig om hun gedrag te veranderen.
Al meer dan zestig jaar werkt Kepner-Tregoe samen met klanten in verschillende bedrijfstakken om oplossingen te implementeren die meetbare resultaten en blijvende waarde opleveren. Kepner-Tregoe heeft daarbij steeds rekening moeten houden met vier elementen: het ontwikkelen van vaardigheden (training); feedback en gedragsversterking (coaching); het stellen van verwachtingen en het bieden van bemoedigende consequenties (het prestatiesysteem), en het verankeren van nieuwe vaardigheden in de werkpraktijk (bedrijfsprocessen). Wanneer deze vier elementen op elkaar en op de gewenste resultaten zijn afgestemd, is het voor leiders en individuele medewerkers veel gemakkelijker om de kennis en vaardigheden die zij tijdens de training hebben verworven, weer toe te passen in de omgeving waarin zij werken. Het is voor hen gemakkelijker om de vereiste veranderingen in hun gedrag aan te brengen. Zonder afstemming veranderen mensen hun manier van werken niet, blijven ze dezelfde resultaten behalen en wordt uw zuurverdiende trainingsinspanning als mislukt beschouwd.
Structuur van de opleiding
Wat moet men weten voordat men aan de opleiding deelneemt?
Opleiding is vaak het gemakkelijkste van de vier elementen om aan te pakken. Om de opleiding af te stemmen op de gewenste resultaten, moet je de vraag stellen: Als training het antwoord is, wat is dan de vraag? Als de persoon die de training aanvraagt de gewenste gedragsverandering en de verwachte verbetering van de resultaten van die verandering niet kan verwoorden, hoeveel moeilijker zal het dan niet zijn voor de mensen die de training volgen om te weten wat ze anders moeten doen na de training en waarom? We moeten beginnen met het gewenste eindresultaat voor ogen.
Zowel de werknemers die de training volgen als hun managers moeten het doel van de training begrijpen. Welke bedrijfsresultaten drijven de behoefte aan de training? Hoe zal het gebruik van de vaardigheden uit de training bijdragen tot het bereiken van die resultaten? Bovendien moet iedereen begrijpen wat de verwachtingen zijn voor zowel het gebruik als de ondersteuning van het gebruik van de nieuwe vaardigheden na afloop van de training. Wat moeten mensen anders doen na de opleiding? Welke bewijzen zullen ze moeten leveren om aan te tonen dat ze de nieuwe vaardigheden effectief toepassen? Wat zijn de gevolgen van het gebruik van de vaardigheden die tijdens de opleiding werden aangeleerd?
Voordat we een training organiseren, moeten we dus duidelijk maken hoe de training zal worden gebruikt en wat de relevantie ervan is voor alle deelnemers en voor de organisatie. Om dit te doen moeten we de sponsors van de training vragen om te communiceren:
Welke bedrijfsresultaten drijven de behoefte aan de opleiding aan?
Wat is de kloof die moet worden gedicht?
Wat verwachten zij dat mensen anders gaan doen na het volgen van de opleiding?
Deelnemers moeten vóór een workshop weten hoe de opleiding betrekking heeft op hun werk en wat managers na de opleiding van hen verwachten. Managers moeten weten wat ze van hun mensen kunnen verwachten en hoe ze hen kunnen ondersteunen bij het gebruik van de nieuwe methoden. Betrokkenheid van het management toont aan dat de organisatie vastbesloten is om de nieuwe vaardigheden toe te passen en duurzame resultaten te bereiken.
Structuur van de opleiding
Telecommunicatiebedrijf
Een groot bedrijf in telecommunicatie en draadloze apparatuur, dat op zoek was naar maximale klanttevredenheid in een veranderende klantomgeving met veranderende verwachtingen van de klant, voerde een analyse uit om hun serviceomgeving te benchmarken en zowel sterke als zwakke punten te identificeren. Op basis van deze analyse werkte KT met hen samen om oplossingen te ontwerpen die de meeste impact hadden, zowel strategisch als financieel, en berekende de gebieden met de grootste ROI. Als onderdeel van de implementatie van gerichte verbeteringen, bepaalden we specifieke populaties die getraind moesten worden, het niveau van training dat voor elk vereist was, en stelden we de gewenste resultaten vast die verwacht werden.
Farmaceutische Fabrikant
KT werkte samen met een internationale farmaceutische fabrikant aan het verbeteren van hun aanpak voor het uitvoeren en documenteren van onderzoeken als reactie op een waarschuwingsbrief van de FDA waarin melding werd gemaakt van hun achterstand in open onderzoeken en hun falen om consequent tot de hoofdoorzaak door te dringen. Om het initiatief te starten hield de Vice President van Technical Operations een town hall meeting om de noodzaak voor verandering met de hele organisatie te bespreken. Ze vulden dit aan met bijeenkomsten van een uur met de deelnemers, een week voor de workshops, om een overzicht te geven van wat ze in de workshop konden verwachten en hoe ze zich konden voorbereiden.
Organisatie van gezondheidsdiensten
Bij een grote ziekenhuisgroep in het Middenwesten was het probleem het vertrouwen in hun besluitvorming toen ze nieuwe ziekenhuizen aan de organisatie toevoegden en continu verbeteringsinspanningen begonnen te implementeren. De kloof, geïdentificeerd in hun medewerkersbetrokkenheidsenquête, was er zowel een van communicatie als van coördinatie van inspanningen over dertien autonome ziekenhuizen met veel onafhankelijk denken. De mensen moesten zien dat de bedrijfsleiders goede beslissingen namen, beslissingen die zichtbaar waren voor een breed scala van betrokkenen, en dat de organisatie hun problemen bij de wortel oploste en tegenmaatregelen vond.
Computer Chip/Elektronica Fabrikant
Een internationaal opererende fabrikant van computerchips/elektronica wilde een eenmalige workshop aanbieden over effectieve probleemoplossing en besluitvorming. Om de huidige situatie beter te begrijpen en specifieke verbeteringsdoelstellingen te identificeren, voerde KT een analyse uit. De analyse bracht verbeterpunten aan het licht en stelde ons in staat om verbeterdoelen te communiceren, prioriteit te geven aan op te lossen productproblemen en te identificeren welke vaardigheden en skill sets op verschillende niveaus van de organisatie nodig waren om de gewenste resultaten te bereiken.
Een opmerking over metriek en het meten van resultaten:
De uitdaging voor organisaties, zoals in de rest van dit document wordt besproken, is dat opleiding alleen onvoldoende is om een verandering in de resultaten teweeg te brengen. Maar als we metrieken nodig hebben om de waarde van de training te meten, dan is dit een goed punt om manieren te vinden om die waarde te meten. Kirkpatrick's vier niveaus van trainingsevaluatie: a) reactie; b) leren; c) gedrag; en d) resultaten, bieden een goed uitgangspunt. Als we zowel de gewenste gedragsverandering als de gewenste resultaten begrijpen, kunnen we:
Beoordeel de eerste reactie van de leerling op hoe goed de instructie hem heeft voorbereid op de specifieke gedragsverandering;
Beoordeel de mate waarin de lerenden de vaardigheden hebben geleerd die nodig zijn om de gedragsverandering te bewerkstelligen;
Beoordelen in hoeverre de lerenden hun gedrag in het dagelijks werk daadwerkelijk veranderen na het ontvangen van instructie;
Beoordeel de verandering in de resultaten.
Integreer het gebruik van de nieuwe vaardigheden in bestaande processen en routinematige activiteiten
Hoe verhouden de tijdens de opleiding geleerde ideeën zich tot wat wij reeds hebben?
Eenmaal weer aan het werk, moeten de mensen nu bepalen hoe ze de nieuwe kennis en vaardigheden kunnen gebruiken binnen processen en systemen die misschien perfect geschikt waren voor de oude manier van zakendoen, maar geen gelijke tred hebben gehouden met de veranderende omgeving. We moeten het leren verankeren door de vaardigheden in de dagelijkse bedrijfsprocessen te integreren.
Of het nu tijdens de training is of kort daarna, we moeten de deelnemers laten zien hoe ze de geleerde vaardigheden kunnen gebruiken in combinatie met bestaande bedrijfsprocessen, bedrijfssystemen en andere hulpmiddelen. Deze koppelingen moeten de boodschap ondersteunen die tijdens de opleiding wordt gegeven over wanneer en hoe ze de opleiding kunnen gebruiken bij het beheren van hun dagelijkse verantwoordelijkheden en in andere bedrijfs- en operationele processen om doelstellingen te bereiken. Hoe helpt het gebruik van de nieuwe vaardigheden hen om de stappen in de processen uit te voeren? Hoe worden de resultaten die zij met de nieuwe ideeën produceren, input voor de volgende stap in het proces? Hoe moet de verzamelde informatie worden gedocumenteerd en aan anderen worden meegedeeld? Welke velden moet ik op welk scherm gebruiken? Organisaties moeten de nieuwe hulpmiddelen afstemmen op de werkstromen voor het oplossen van problemen en op de documentatiestandaarden.
Het bereiken van duurzame prestatieverbetering door gerichte inbedding van de geleerde vaardigheden in de huidige processen van de organisatie zorgt ervoor dat de ideeën een onderdeel worden van "the way things get done". Wanneer de bestaande bedrijfsprocessen en -systemen het gebruik van de nieuwe methoden niet ondersteunen en niet bijdragen tot het bereiken van de gewenste resultaten, kan dit vereisen dat de organisatie haar systemen wijzigt, of nieuwe manieren ontwerpt om te communiceren, te documenteren en informatie op te slaan met betrekking tot de kwesties die worden aangepakt, om te garanderen dat de nieuwe geleerde vaardigheden worden toegepast om de prestatiedoelen van de organisatie te bereiken.
het gebruik van de nieuwe vaardigheden integreren in bestaande processen
Telecommunicatiebedrijf
Op basis van feedback van hun klant over de behoefte aan consistentie, voorspelbaarheid en efficiëntie in hun processen, ontwikkelde het bedrijf voor telecommunicatie en draadloze apparatuur gemeenschappelijke procedures om te voldoen aan de servicebehoeften van hun steeds meer wereldwijde netwerk van klanten, op basis van de probleemoplossingsmethodologie en het documentatieraamwerk van KT. Wanneer technische supportmedewerkers met klanten praten, worden ze nu door hun computerschermen aangespoord om het proces te volgen en de informatie te verzamelen die nodig is om hen te helpen het probleem van de klant snel op te lossen.
Farmaceutische Fabrikant
.jpg)
Bij de farmaceutische fabrikant werkten we samen met een team van QA, QC en Technical Operations om hun bestaande SOP's en sjablonen te herzien om mensen te ondersteunen bij het beter documenteren en uitvoeren van onderzoeken. In eerste instantie stroomlijnden ze het oplossen van problemen door besluitvormingstechnieken te integreren in de SOP's die bepalen hoe afwijkingen worden geëscaleerd. Vervolgens werd gespecificeerd welke informatie nodig was, zodat QA kon bepalen welke weg het meest geschikt was om tot een oplossing te komen. Ten slotte hebben we voor afwijkingen die een volledig onderzoek vereisten, gespecificeerd welke informatie de onderzoekers moesten verstrekken om hun conclusies te rechtvaardigen.
Organisatie van gezondheidsdiensten
Omdat de ziekenhuisgroep geen winstoogmerk heeft, gaan alle kapitaaluitgaven via een stuurgroep voor gebouwen, terreinen en technologieën, die een beslissing niet eens zal evalueren tenzij deze het KT-besluitvormingsproces heeft doorlopen. Ze hebben ook een groep van ziekenhuizen in de gemeenschap die beslissingen moeten nemen over de aankoop van kapitaalgoederen, MRI's, digitale mammografie, etc., die ze niet meer afzonderlijk kunnen nemen. Omdat ze moeten samenkomen om die beslissingen te nemen, heeft hun stuurgroep ook een KT beslissingsanalysemodel nodig om de aankoopideeën die ze hebben te kunnen presenteren. Toch ligt de nadruk minder op de sjablonen dan op de gesprekken die met de sjablonen gepaard gaan. Elektronische sjablonen zijn beschikbaar om mensen te helpen die de training hebben gehad om het gesprek te faciliteren en documentatie te verstrekken voor follow-up en voor mensen die niet in de kamer waren. De nadruk ligt echter op het gesprek en op de juiste mensen in het gesprek.
Computer Chip/Elektronica Fabrikant
De fabrikant van computerchips/elektronica heeft onze werkbladen voor probleemoplossing en besluitvorming opgenomen in het proces voor probleemoplossing van hun divisie als onderdeel van hun databasetool. Zij hebben een interne website voor het plaatsen van facilitatie inspanningen/resultaten en zij hebben een gemeenschappelijke taal voor probleemoplossing en besluitvorming opgenomen in een veel breder gebaseerd Issue Management proces dat al bestond in de organisatie. Daarnaast hebben ze KT's Problem Analysis en Decision Analysis werkbladen opgenomen in hun klantpresentaties en projectevaluaties.
Zorg voor coaching on-the-job om succes te ondersteunen
Welke steun hebben de mensen nodig om de nieuwe ideeën met succes op de werkplek toe te passen?
Nieuwe ideeën gebruiken in een workshop en ze toepassen op de werkplek zijn twee heel verschillende situaties. In de workshop zijn de problemen misschien niet echt, of niet van het moment. Er is een workshopleider en andere deelnemers die ondersteuning bieden bij het gebruik van de nieuwe ideeën. Om het gebruik van de nieuwe ideeën op het werk te versterken, is het belangrijk ervoor te zorgen dat er begeleiding in reële tijd beschikbaar is van ervaren beoefenaars van de nieuwe ideeën. Ervaren coaches kunnen toezicht houden op de toepassing van de nieuwe ideeën en feedback geven aan de procesgebruikers.
Het is belangrijk bij het kiezen van coaches de capaciteiten te begrijpen die mentoren moeten hebben en dan duidelijke verwachtingen te stellen voor hun rol. Coaches moeten:
- Geloofwaardig binnen het bedrijf (bekend als een deskundig en bekwaam persoon);
- Comfortabel in het bekritiseren van anderen met nieuwe training;
- Bereid om verandering te creëren en te ondersteunen;
- In staat zijn om een aanzienlijk deel van de werktijd aan de inspanning te besteden; en
- Vaardig in het toepassen van de training op werkzaken.
Bovendien, coaches moeten begrijpen:
- Wat het management verwacht dat ze doen;
- Hoe ze zullen weten wanneer ze anderen moeten coachen;
- Wie zal hun dagelijkse verantwoordelijkheden overnemen terwijl ze coachen of faciliteren;
- Wat zullen de gevolgen zijn van effectief faciliteren of coachen.
Onder stress vallen mensen vaak terug in hun comfortzone, de manier waarop dingen "altijd" zijn gedaan. De aanwezigheid van een coach om te herkennen wat ze goed doen en om advies te geven over hoe het beter kan, is vaak het verschil tussen een training die wordt gebruikt en een training die wordt vergeten.
Zorg voor coaching on-the-job
Telecommunicatiebedrijf
Het bedrijf in telecommunicatie- en draadloze apparatuur creëerde ter ondersteuning van de invoering van de nieuwe gemeenschappelijke procedures nieuwe functies binnen het bedrijf, waarvan er één tot taak had ingenieurs na hun opleiding in de nieuwe gemeenschappelijke procedures te coachen en te ondersteunen wanneer zij met klanten werkten.
Farmaceutische Fabrikant
Managers in het farmaceutische bedrijf erkenden dat het invoeren van een gemeenschappelijke aanpak voor het uitvoeren en documenteren van onderzoeken een soort cultuuromslag betekende voor de supervisors, die de primaire schrijfpopulatie vertegenwoordigden. Zij erkenden ook dat QA een deel van de verandering zou moeten zijn, aangezien zij de beoordelaars van onderzoeken waren en de eerste bron van feedback over de kwaliteit van de onderzoeken. Daarom stelden ze een selecte groep QA-auditors aan om op te leiden tot facilitators om corrigerende en preventieve actieteams te coachen.
Organisatie van gezondheidsdiensten
In de ziekenhuisgroep hebben ze zes (6) KT programmaleiders gecertificeerd, die deel uitmaken van een gedeelde dienst in de kwaliteitsafdeling. Zij bieden maandelijks training aan, waarbij meer dan 200 mensen per jaar worden getraind, en de programmaleiders zijn ook beschikbaar om doorlopend hulp te bieden bij het faciliteren en coachen. Mensen die de training hebben gevolgd, kunnen op elk moment contact opnemen met de coaches om te faciliteren, achter de schermen te coachen, en hen te helpen plannen.
Computer Chip/Elektronica Fabrikant
De fabrikant van computerchips/elektronica zag vanaf het begin in dat coaching een essentieel onderdeel was van hun verbeteringsinspanningen. Na afloop van de eerste workshop hebben de deelnemers verder gewerkt aan belangrijke problemen die tijdens de workshop waren begonnen en deze met succes opgelost. Naast het trainen van bijna 100 mensen in effectieve troubleshooting en besluitvormingstechnieken, hebben ze drie (3) interne Program Leaders opgeleid om extra Troubleshooters te trainen als dat nodig is, en hebben ze zeven (7) Facilitators opgeleid die over vestigingen reizen en groepen Troubleshooters leiden. Ter ondersteuning van de coaches hebben KT-consultants de locatie bezocht om facilitaties te observeren en gedocumenteerde facilitaties te beoordelen. Ze werken nu in teams om elkaar te coachen en de best presterende coaches zijn interne coaches geworden.
Integreer het gebruik van de opleiding in het prestatiesysteem
Hoe ondersteunt en stimuleert u mensen om het geleerde in de toekomst te blijven gebruiken?
Als mensen eenmaal een opleiding hebben gevolgd, zijn ze klaar om de ideeën toe te passen. Maar ze kunnen terughoudend zijn om dingen anders te doen. Dit is vooral het geval als ze omringd zijn door anderen, inclusief managers, die misschien niet vertrouwd zijn met hun nieuwe vaardigheden. Managers moeten de toepassing van nieuwe vaardigheden aanmoedigen, ondersteunen en controleren.
Het prestatiesysteem is een manier om alle signalen te beschrijven en te beheren die mensen ontvangen en die van invloed zijn op wat zij doen en hoe zij werken. Hoewel de belangrijkste signalen die mensen krijgen van onze collega's kunnen komen, zijn het de signalen van managers die we het gemakkelijkst kunnen veranderen. Hier moeten we een effectieve werkomgeving creëren en alle barrières wegnemen die het gewenste gedrag belemmeren. Als de werkomgeving het moeilijk maakt om nieuwe vaardigheden te gebruiken, zijn opleidingskosten weggegooid geld.
De beste praktijken omvatten de noodzaak voor managers om in eerste instantie:
- Versterk de verwachtingen voor de prestaties die tijdens de opleiding werden voorgesteld;
- het gebruik van de nieuwe vaardigheden demonstreren en modelleren; en
- Geef de werknemers aanwijzingen over wanneer zij de nieuwe vaardigheden moeten gebruiken.
De organisatie kan overwegen de functiebeschrijvingen aan te passen om het gewenste gedrag te weerspiegelen.
Zodra werknemers de nieuwe ideeën beginnen toe te passen, moeten managers het gebruik ervan voortdurend aanmoedigen. Hoe draagt het gebruik van de nieuwe vaardigheden bij tot het bereiken van de doelstellingen van de organisatie, de afdeling, het individu? Tenslotte moeten managers de cirkel sluiten door individuen te voorzien van informatie om hen te helpen hun gebruik van de nieuwe vaardigheden aan te scherpen. (Eén manier is om het gebruik van de nieuwe vaardigheden te integreren in regelmatige functioneringsgesprekken).
Als managers belangstelling blijven tonen voor het gebruik van de nieuwe vaardigheden, zullen de mensen aan wie zij leiding geven dat ook doen. Als managers mensen aanmoedigende consequenties moeten geven voor het veranderen van hun manier van werken, zullen mensen de extra inspanning leveren die vaak nodig is om verandering te bewerkstelligen. Door leerlingen te helpen de hindernissen op de werkplek te overwinnen en hen de mogelijkheid te bieden aan te tonen dat ze de nieuwe vaardigheden gebruiken, wordt de opleiding snel in de praktijk omgezet, worden de vaardigheden in de workflow geïntegreerd en wordt het rendement van de opleidingsinvestering verhoogd.
Integreren in prestatiesysteem
Telecommunicatiebedrijf
Het bedrijf in telecommunicatie en draadloze apparatuur voerde verschillende structurele veranderingen door om nieuwe rollen en verantwoordelijkheden op één lijn te brengen met hun visie. Er werden teams gevormd die zich toelegden op het ondersteunen van specifieke subgroepen van klanten. Managers werden toegewezen aan specifieke accounts en kregen de verantwoordelijkheid voor het coachen en opleiden van nieuwe Technical Service Engineers. De Technical Service Engineers werden in de buurt van hun belangrijkste klanten geplaatst, zodat ze snel konden reageren om tijdens crisissituaties ondersteuning ter plaatse te bieden. Bovendien begonnen ze sneller resultaten te meten en te rapporteren en kregen ze erkenning voor het behalen van resultaten. Dit werd ondersteund door het senior management dat de bereikte resultaten regelmatig versterkte.
Farmaceutische Fabrikant
Door de nieuwe ideeën op te nemen in hun SOP's voor onderzoek, maakte het farmaceutische bedrijf van het gebruik van de processen een taakverwachting. Door training in de processen te geven aan Operations en QC managers en QA managers en reviewers, zorgden ze ervoor dat schrijvers specifieke feedback zouden krijgen over hun gebruik van de ideeën. Door het bijhouden van % van gevonden hoofdoorzaken en tijd tot sluiting, hielden managers de prestaties van de schrijver bij en de vooruitgang naar hun doel van naleving.
Organisatie van gezondheidsdiensten
Bij de ziekenhuisgroep begonnen de verwachtingen voor het gebruik van de nieuwe ideeën aan de top. Het senior leadership team, hun executive presidents en vice-presidenten werden als eersten blootgesteld aan de tools en waren het er allemaal over eens dat de organisatie baat zou hebben bij het toevoegen van de KT-methodes aan hun transformationele kerncompetenties. Vervolgens begonnen ze met het trainen van directeuren. Nu is er voor iedereen die de training wil volgen een vereiste dat hun directeur eerst de training heeft gevolgd, zodat mensen teruggaan naar een ondersteunende omgeving waar hun directeur en managers en vice-president de noodzaak van deze tools begrijpen. Omdat de KT rationele denkprocessen een van hun vier kerncompetenties voor transformatie zijn, verwacht de CEO, die versnellingsbriefings ontvangt van teams met een hoge impact, dat de teams rapporteren over hoe ze de kerncompetenties gebruiken op hun projecten. Tenslotte is bekwaamheid in het gebruik van deze instrumenten een overweging bij prestatie-evaluaties en bij beoordelingen van hun potentieel voor promoties, loopbaanontwikkeling en mogelijkheden voor toekomstige groei.
Computer Chip/Elektronica Fabrikant
Het management van de computerchip/elektronicafabrikant stelde triggers in zodat werknemers konden bepalen in welke omstandigheden ze de nieuwe vaardigheden voor probleemoplossing en besluitvorming moesten gebruiken en met welke mate van striktheid ze de nieuwe vaardigheden moesten toepassen. Facilitators verwachtten dat ze over de grenzen van functies en sites heen hulp zouden bieden. Zij voegden het gebruik van de nieuwe vaardigheden voor probleemoplossing en besluitvorming toe als een vereiste voor bepaalde kwaliteits- en programmamanagementfuncties binnen de organisatie.
Resultaten
Wanneer u de bereidheid van uw organisatie om training te implementeren als onderdeel van een veranderingsmanagement oplossing heeft geëvalueerd en mogelijkheden heeft geïdentificeerd om de vier elementen op elkaar af te stemmen, kan het zijn dat u meer hiaten heeft geïdentificeerd dan u op korte termijn aan middelen heeft om te beheren. Als dit het geval is, kunt u overwegen de volgende criteria te gebruiken om de verbeteringen te prioriteren: kosten van de oplossing; gemak van implementatie; tijd van implementatie; geschiktheid voor de strategie van de organisatie; en geschiktheid voor de cultuur van de organisatie.
In alle voorbeelden van klanten hebben we samengewerkt om meer dan alleen training te implementeren in hun inspanningen om de resultaten van de organisatie te verbeteren en uiteindelijk waren ze in staat om de voordelen van de training te behouden lang na de voltooiing van de workshops.
Resultaten
Telecommunicatiebedrijf
Het bedrijf in telecommunicatie en draadloze apparatuur zag de tijd die het nodig had om zaken op te lossen met 39% afnemen, terwijl de groei er tegelijkertijd voor zorgde dat de werklast aanzienlijk toenam - in sommige gevallen met 125%. De cases met vage, onvolledige documentatie daalden van 75% naar 23%. Ten slotte stegen hun klantentevredenheidsscores met 23 punten.
Farmaceutische Fabrikant
Het farmaceutische bedrijf verkortte de gemiddelde tijd om onderzoeken af te sluiten van meer dan dertig dagen naar minder dan twintig, verminderde de inspanning die nodig was om onderzoeken te controleren en goed te keuren, en verhoogde het aantal goedkeuringen in de eerste fase aanzienlijk. Zoals een Director of Operations opmerkte: "De tijd die ik nodig heb om een onderzoek te beoordelen en goed te keuren, is gedaald van twee uur naar vijftien minuten". Het belangrijkste is dat zij de auditors van de FDA ervan hebben overtuigd dat hun nieuwe aanpak van onderzoeken voldoende was om de productintegriteit te waarborgen.
Organisatie van gezondheidsdiensten
Bij de ziekenhuisgroep resulteerde de systematische, tactische en strategische implementatie van KT's rationele denkprocessen, onder leiding van het senior management, in een netto positieve impact van meer dan $32 miljoen bespaarde kosten in het eerste volledige jaar na de projectimplementatie. Zij beschouwen nu de acceptatie en het gebruik van een gemeenschappelijke, systematische set van rationele denkprocessen als absoluut noodzakelijk voor transformationeel succes.
Computer Chip/Elektronica Fabrikant
Met de nieuwe aanpak voor probleemoplossing sloot de fabrikant van computerchips/elektronica in één maand 21 gebeurtenissen af, waarbij 88% werden opgelost en een geschatte besparing van meer dan $2.000.000 werd gerealiseerd.