Lang leve de resultaatgerichte ontwikkeling van vaardigheden
Waarom trainingsprogramma's tekortschieten en hoe een hernieuwde focus op eindtermen een organisatie zinvol kan beïnvloeden
Uitmuntendheid is een kunst die door training en gewenning wordt verworven. Wij handelen niet juist omdat wij deugdzaam of uitmuntend zijn, maar omdat wij juist hebben gehandeld. Wij zijn wat wij herhaaldelijk doen. Uitmuntendheid is dus geen daad maar een gewoonte.
- Aristoteles
Een van de grootste uitdagingen voor professionals op het gebied van training en organisatieontwikkeling is de vraag van hun organisaties naar een minimalisering van de vrije tijd van werknemers. Bij KT merken we dat er weliswaar meer aandacht is voor de tijd en aandacht die wordt besteed aan het ontwikkelen van capaciteiten op alle niveaus van de bedrijfsvoering, maar dat die tijd en aandacht niet in het klaslokaal wordt besteed.
De afhankelijkheid van klassikale training door veel organisaties sterft een snelle dood, niet uit kwade wil; het is vooral uit economische noodzaak. Bedrijfsbeïnvloedende resultaten zijn zeldzaam in een klassikale setting. Nieuw aangeleerde vaardigheden die onmiddellijk worden toegepast om operationele resultaten te produceren zijn aan de orde van de dag en de toekomst van de transformatie van organisaties. We voelen het allemaal. Het tempo van de organisatieverandering wordt dagelijks hoger.
Er zijn een aantal trends in het spel. De belangrijkste die verandering teweegbrengt is de concurrentiedruk van de markt. Bedrijfsopleiders staan onder zware druk om niet alleen hun uitgaven op meetbare wijze te rechtvaardigen, maar ook om die resultaten te bereiken met een vermindering van de hoeveelheid tijd die werknemers weg zijn van de activiteiten en omgevingen van hun werk. De boodschap is duidelijk: leren moet worden toegepast op de voortdurende uitdagingen van de werkplek. Een voorliefde voor actie, actief leren en zeer gerichte betrokkenheid, gecombineerd met op reacties gebaseerde consequenties en feedback, worden het nieuwe model voor optimale capaciteitsontwikkeling. De specifieke reactie op een afname van klassikaal leren is echter niet zo duidelijk, omdat deze sterk afhankelijk is van de operationele behoeften en de bedrijfscontext.
Wat is er gebeurd om deze verandering in focus en inspanning teweeg te brengen? Nu bedrijven hebben onderzocht hoe hun bedrijfsprocessen waarde toevoegen aan de klantervaring, hebben ze eindelijk hun blik gericht op de interne activiteiten die de operationele prestaties ondersteunen. Training is onder het vergrootglas komen te liggen. Vooringenomen ideeën over wat effectief is, worden in twijfel getrokken. Lang gekoesterde normen en praktijken worden onder de loep genomen op een schaal die vaak is voorbehouden aan productielijnen en verkoopprogramma's. Het resultaat is een hernieuwd engagement om zoveel mogelijk kansen te creëren voor de ontwikkeling van vaardigheden, kennisoverdracht en incrementeel leren, en om dat leren aan te vullen met gewoonten die worden gevormd door toegepaste herhaling.
Het concept van "just-in-time"-levering, lange tijd een productiepatroon in de mijnbouwindustrie, is overgebracht naar de arena van de ontwikkeling van vaardigheden. Uit noodzaak is de traditionele projectmanagementtraining terzijde geschoven. In plaats van te werken aan hypothetische casestudy's, passen werknemers van Rio Tinto Energy America (RTEA) real-time leren toe op actieve projecten. Door de druk op de bedrijfsresultaten, waardoor zowel de financiering als de beschikbare tijd beperkt waren, was het voor het managementteam onmogelijk om buiten de werkplek opleidingen te volgen. Met een op resultaten gebaseerde aanpak van de ontwikkeling van vaardigheden heeft RTEA zich in meer dan 15 projecten op dit model geconcentreerd, in die mate dat sleutelfiguren niet alleen zijn ontwikkeld als projectmanagers, maar dat zij daadwerkelijk zijn overgeplaatst naar het fulltime leiden van projecten.
Er is een oud gezegde, waarnaar vaak verwezen wordt in de context van opleiding in het medisch beroep, "Zie er één. Doe er een. Onderricht er één." Een weerspiegeling van die denkwijze is het patroon aan het worden voor het benaderen van prestatieverbetering door resultaatgerichte ontwikkeling van vaardigheden. In een recent onderzoek gerapporteerd in Chief Learning Officer tijdschrift, en uitgevoerd door Novations Group, waren de top vijf trends die de aanpak van organisaties op het gebied van training en organisatieontwikkeling beïnvloeden:
- Meer online/e-learning
- Grotere inspanning om de resultaten van opleiding/ontwikkeling te kwantificeren
- Meer opleiding op de werkplek
- Persoonlijke coaching
- Minder lesuren/meer tijd in de klas
De drijfveer in al deze gevallen is dat er een betekenisvolle, gedragsveranderende impact moet zijn van het geleerde, die duurzaam moet zijn binnen de operationele context waarin het geleerde zal worden toegepast. Deze trends weerspiegelen het huidige denken dat, hoe dicht een klassikaal trainingsprogramma ook bij de werkplek wordt uitgevoerd, de afstand tussen klaslokaal en werkplek een afnemend effect heeft op de zakelijke impact. Er is een betere manier om te profiteren van leerervaringen. Het vereist een resultaatgerichte, holistische benadering van leren die in de context staat van het werk van de lerenden.
Om tot die benadering te komen, is het nodig om enkele fundamentele bouwstenen van menselijke prestaties te begrijpen. Als trainings- en adviesspecialisten gebruikt Kepner-Tregoe (KT) al een aantal jaren het Performance System-model (zie schema 1) als onze manier om best practices in het verbeteren van menselijke prestaties te verwoorden. Als een van de eerste organisaties ter wereld die de waarde inzagen van een systematische benadering van kennisoverdracht om concurrentievoordeel te behalen, erkennen wij ook het nut van dit model als organisatorische behoeften veranderen.
In het hart van het Performance System staat de Performer. Deze persoon bezit een reeks vaardigheden en kennis waarmee hij een reeks activiteiten uitvoert binnen een specifieke organisatorische context. Die context wordt hier de Situatie genoemd en bestaat uit verwachtingen voor de prestatie, omgevingscondities die de prestatie ondersteunen, en signalen die de juiste prestatie-activiteiten triggeren. De activiteiten van de uitvoerder resulteren in outputs die waarde toevoegen aan de klant. Deze outputs worden weergegeven door de Response component. Als een directe weerspiegeling van de output ervaart de uitvoerder Gevolgen die de prestatie kunnen aanmoedigen of ontmoedigen. Tenslotte, gebaseerd op observatie, wordt Feedback gegeven aan de Performer in de werkomgeving door managers, collega's, en meer dan waarschijnlijk, klanten.
Er zij op gewezen dat er drie primaire veronderstellingen zijn die ten grondslag liggen aan alle werkzaamheden met het prestatiesysteem. De eerste is dat dit model probabilistisch van aard is, wat betekent dat het de output kan beïnvloeden en niet kan bepalen. De tweede is dat dit model alleen op een zinvolle manier functioneert wanneer het wordt beschouwd vanuit het perspectief van de uitvoerder. En ten derde, het prestatiesysteem bestaat, of we het nu willen erkennen of niet. Met deze aannames op zijn plaats, wordt het Prestatie Systeem een uitstekend hulpmiddel voor het analyseren, diagnosticeren en testen van nieuwe aanpakken om resultaten te sturen door het ontwikkelen van vaardigheden. Het vereist focus en, voor de meeste organisaties, vraagt het om verandering.
Bij een grote in Nederland gevestigde, wereldwijde financiële dienstverlener, werd een van hun divisies geconfronteerd met de kritieke strategische taak om hun toekomstige leiders te ontwikkelen. De ontwikkeling van projectmanagementvaardigheden werd niet alleen beschouwd als een cruciaal ingrediënt in organisatorische verandering, het werd ook een platform voor het creëren van deze nieuwe leiders. In plaats van een klassikaal programma voor leiderschapsontwikkeling te ontwikkelen, werkte KT met deze organisatie samen om een aanpak te ontwikkelen die gericht was op leren door de implementatie van initiatieven die cruciaal waren voor de strategie van de organisatie. Er werd 360° feedback uitgevoerd, waardoor het ontwikkelingsteam leermogelijkheden kon ontwerpen die direct gericht waren op hiaten in de vaardigheden en kennis van elke veelbelovende werknemer. Door gestructureerde coaching en feedback toe te passen rond op maat gemaakte projectervaringen, werden getalenteerde managers omgevormd tot de leiders van de toekomst - en dat alles zonder een eeuwigheid in klaslokalen door te brengen.
De cruciale vraag voor elke organisatie die resultaten wil bereiken door het menselijk gedrag te veranderen via de ontwikkeling van vaardigheden, is: "Wat moeten mensen doen om onze strategische intentie te bereiken? In principe zouden alleen die vaardigheden tijd en aandacht moeten krijgen die de verandering aandrijven die nodig is om de strategie van een organisatie te bereiken. Sommige van die vaardigheden kunnen elementair of elementair van aard zijn, in wezen de prijs van toegang tot een markt. Andere vaardigheden vereisen misschien de creatie van nieuwe manieren van denken of zijn in de context van het werk. In beide gevallen moet het vereiste nieuwe gedrag worden overgedragen, toegepast en getest binnen een ondersteunende prestatie-omgeving. Zij moeten ook zo snel mogelijk relevant zijn voor de productie van door de klant waargenomen waarde. Door het Performance System te gebruiken, kunnen wij de juiste toepassing van vaardigheidsontwikkeling bepalen om onze gewenste resultaten snel en zinvol te bereiken.
De beste ontwikkeling van vaardigheden wordt gedaan door de eigen praktijkmensen van een organisatie en is gericht op het produceren van resultaten binnen de context waarin het werk zal worden uitgevoerd. Veel organisaties kunnen het zich niet veroorloven om hun beste praktijkmensen altijd te betrekken bij de ontwikkeling van vaardigheden. Evenmin kunnen zij altijd de ruimte creëren die nodig is om mensen ter plaatse in een werkomgeving te trainen. De aanpak die wij aanbevelen is om samen te werken met mensen, binnen of buiten uw organisatie, die een vaardigheid snel kunnen overdragen en die de ontwikkeling van die vaardigheid kunnen ondersteunen door feedback, coaching en mentoring naast de persoon die wordt opgeleid terwijl zij hun nieuw gevonden kennis testen. Hoewel KT al vele jaren een meester is in het geven van klassikale training, hebben we tijdens onze consulting opdrachten keer op keer gezien dat gestructureerde training op de werkvloer resulteert in een snellere overdracht van vaardigheden, het sneller testen van die vaardigheden, en een grotere kans dat die vaardigheden op lange termijn behouden blijven. Wat de omvang van de organisatorische verandering betreft, is het vergelijkbaar met het veranderen van het interieur van een jumbojet terwijl die aan het vliegen is. Als zodanig zijn er een aantal kritische ingrediënten en een aantal belangrijke vragen op uw vlucht naar succes.
Deze vragen (zie schema 2) zijn gestructureerd rond het model van het prestatiesysteem:
Resultaatgerichte ontwikkeling van vaardigheden vereist dat een organisatie haar inspanningen richt op een snelle ontwikkeling van die vaardigheden, zodat ze onmiddellijk kunnen worden toegepast op die bedrijfsprocessen die de grootste impact hebben op de klant. De vertraging tussen klassikale training en toepassing doet het beoogde voordeel teniet. Door de verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van vaardigheden over te laten aan de instructeur in het klaslokaal, zijn managers niet verantwoordelijk voor het geven van de juiste coaching, feedback en mentorschap, waardoor de nieuw ontwikkelde mensen gewoontes aanleren. De tirannie van efficiëntie die klassikale training impliceert, en in feite eist, wordt tenietgedaan wanneer deze wordt beoordeeld op zijn effectiviteit op lange termijn. De oude trainingstermen waren: "ruggen in de stoelen", minimale kosten per hoofd, dagenlange programma's, job aids die snel verloren gaan, en management "buy-in" zonder engagement. De nieuwe, resultaatgerichte taal voor het ontwikkelen van vaardigheden draait om: snelle ontwikkeling van vaardigheden, relevantie voor de baan, onmiddellijk toepasbaar, universeel aangemoedigd en in stand gehouden door gewoonte.
Terwijl resultaatgerichte ontwikkeling van vaardigheden bedrijfsresultaten oplevert, is de economische realiteit even aantrekkelijk. De return on investment van deze initiatieven is groter dan 1:1 omdat het creëren van waarde het doel is van de leeraanpak. Bij een biotechbedrijf in de baai van San Francisco moest het senior leadership team een aantal cruciale beslissingen nemen over de positionering van het bedrijf in het licht van recente veranderingen in hun ontwikkelingsmix en de bijbehorende externe partners. In plaats van een executive retreat om de strategie te bespreken, gebruikte de CEO deze gelegenheid om de besluitvormingsprocessen van het senior leadership team te "nivelleren". Een externe facilitator werd ingeschakeld, niet alleen om tot succesvolle besluitvormingsresultaten te komen, maar ook om een gemeenschappelijke taal voor besluitvorming te creëren die het team kon delen. Elke beslissing werd zo opgesteld dat ze focuste op een specifiek aspect van besluitvorming, met als eindresultaat duidelijke beslissingen, algemeen begrepen en ondersteund, die onmiddellijk konden worden geïmplementeerd.
Training, althans de manier waarop veel organisaties training hebben opgevat, gaat de weg van de dinosaurus op. Een hernieuwd engagement om alleen die dingen te doen die een betekenisvolle, positieve impact hebben op de prestaties van onze mensen, en door klanten erkende resultaten, is aan de orde van de dag. Duidelijke, specifieke verwachtingen, gekoppeld aan strategische en operationele doelstellingen, met gerichte activiteiten voor de ontwikkeling van vaardigheden die snel kunnen worden toegepast, getest en verbeterd, zullen organisaties sneller verder brengen dan bijna alle kennis die in een klaslokaal wordt overgedragen. Klassikale training is niet gewoontevormend. Betere bedrijfsprestaties betekenen constante ontwikkeling van vaardigheden. Uitmuntende bedrijfsprestaties door resultaatgerichte ontwikkeling van vaardigheden is geen handeling, het is een gewoonte.