Moeilijke keuzes bereiken van operationele uitmuntendheid
Olympische atleten concentreren zich op het uitblinken gedurende een bepaalde periode - een week, een dag, of 9,8 seconden. Er is een enorme druk terwijl ze strijden, waardoor ze soms niet eens de tijd hebben om na te denken. Het wordt instinct - maar alleen omdat ze getraind hebben voor alle eventualiteiten. De focus, de routines... ze zijn allemaal voorbereid. Dan kunnen ze zich ontspannen, in de veilige wetenschap dat ze alles hebben gedaan wat ze konden.
In het bedrijfsleven hebben we niet de luxe om te ontspannen. De concurrentie houdt niet op met presteren aan het eind van de week. Het bereiken van Operational Excellence is wel eens omschreven als het opknappen van een Airbus A380 terwijl je op 30.000 voet vliegt. Hoe ga je om met die druk? In het bedrijfsleven moeten we ons voorbereiden terwijl we concurreren. Als mensen en organisaties niet voorbereid zijn op deze druk, dan presteren ze ondermaats, net als atleten die het niet helemaal halen.
Om u op deze druk voor te bereiden, volgen hier vijf belangrijke, moeilijke, steeds terugkerende keuzes die moeten worden gemaakt om operationele uitmuntendheid te bereiken.
1. Wat willen we bereiken in onze reis naar operationele uitmuntendheid?
Wat is ons doel? Wat is ons huidige beoogde eindresultaat? Wij moeten ervoor zorgen dat de hele organisatie begrijpt welk doel wij nastreven, zodat alle middelen op één lijn kunnen worden gebracht achter dit gemeenschappelijke doel.
Een toeleverancier aan de spoorwegindustrie had een cyclustijd van componenten tot afgewerkt product van 80 dagen. In vijf jaar tijd is dit teruggebracht tot acht dagen. Ze hebben verspilling in het hele proces verwijderd en hun benadering van ontwerp, engineering en supply chain management heroverwogen. Toch begonnen ze met een doel. Hun doel is nu vijf dagen. Ondenkbaar vanaf het punt waar ze vijf jaar geleden stonden.
2. Hoe kunnen we het leiderschapsteam bij de zaak betrekken en blijven betrekken?
Om het leiderschapsteam te betrekken bij een succesvolle transformatie is een enorme hoeveelheid vertrouwen en respect nodig. Vertrouwen dat mensen kunnen doen wat ze zeggen dat ze kunnen doen en respect voor de manier waarop ze dat doen. Dit vertrouwen en respect stelt mensen in staat om te geloven.
Het leiderschapsteam moet weten wat de mensen motiveert op wie zij rekenen om het team te helpen slagen. Hoe weet je anders wat de beste manier is om hen te helpen of vice versa?
De CEO van een telecombedrijf dat een overname van 1 miljard pond plande, had een senior team samengesteld dat bestond uit mensen van de vorige bedrijven waar hij mee had gewerkt. Deze mensen vertrouwen, respecteren en geloven in hem en zullen hem volgen. Ze hebben allemaal op hun eigen manier succes geboekt, ze zitten allemaal op één lijn wat betreft de manier waarop ze het bedrijfsmodel gaan veranderen. Ze zitten er allemaal voor de lange termijn in omdat ze elkaar vertrouwen, respecteren en in elkaar geloven.
3. Hoe zullen wij de waardestroom van het bedrijfsproces afbakenen en wat zijn onze prioriteiten?
Prioriteiten stellen is geen nieuw fenomeen. We begrijpen het allemaal. Doe de dingen die de grootste impact hebben op het bedrijf, concentreer je niet alleen op de dingen die vandaag dringend zijn.
Als leverancier van elektronische auto-onderdelen die meer dan 1 miljoen euro uitgeeft aan premium luchtvracht, is het niet moeilijk om te beseffen dat iets niet perfect werkt. Om dit symptoom van slechte prestaties te verwijderen, moet men begrijpen wat de bijdragende factoren en de oorzaken eigenlijk zijn. Een focus en scope voor een bedrijfsproces-waardestroomanalyse is noodzakelijk. Ken uw grenzen, het eindresultaat en de inputs. U moet met deze punten beginnen alvorens uit te werken hoe dingen worden gedaan en tegen welke kosten.
4. Hoe zullen wij het succes doeltreffend meten?
Wij werken met de landbouwdivisie van een groot bedrijf in Afrika. Zij begrijpen dat het meten van bedrijfsresultaten, hoewel belangrijk, niet de enige maatstaf voor verandering is. Resultaten kunnen nog geruime tijd op zich laten wachten. Daarom is het van primair belang om leidende indicatoren voor verandering te identificeren. Bij elk veranderingsproject voeren ze elke maand stakeholderbeoordelingen uit om na te gaan of het gedrag van hun projectteamleden gepast is - om een rolmodel te zijn voor de veranderingen die ze voorstaan. Dit eenvoudige model, links, vat het heel mooi samen.
Om een effectieve verandering te leiden, moet u uw succesmetingen richten op gedragingen, attitudes, vaardigheden en kennis die rechtstreeks de activiteiten ondersteunen waarvan u weet dat ze de resultaten van de onderneming rechtstreeks ondersteunen. Als we alleen de resultaten beheren, is het heel moeilijk om de onderliggende gedragingen, attitudes, vaardigheden en kennis te corrigeren of te coachen wanneer we niet de resultaten krijgen die we zoeken.
5. Welk cultureel gedrag moeten wij ontwikkelen en in stand houden, zodat elke dag onze beste dag is?
Deze culturele gedragingen moeten nauw aansluiten bij de strategische doelstellingen van het bedrijf.
Kepner-Tregoe werkte samen met een gespecialiseerde fabrikant van drukinkt. Hoewel zij alleen maar een leverancier van zeefdrukinkt waren geweest, konden variaties in de productkwaliteit worden getolereerd omdat het zeefdrukinktproces veel menselijke tussenkomst toeliet. Bij digitale inkt - de toekomst van het bedrijf - bestaat die luxe echter niet. De kwaliteit van de inkt moest constant uitstekend zijn. Dit vereiste een complete cultuuromslag in de ontwerp- en productieprocessen - een 100% "right first time" filosofie. Gestructureerde, gedisciplineerde kwaliteitsprocedures werden gedefinieerd en ingevoerd in het hele bedrijf. Als dingen niet goed werden gedaan, was er het vooruitzicht dat machinegebruikers een schadevergoeding zouden eisen. Wat was het eindresultaat? Het gedrag werd ook onderdeel van de manier van werken bij het maken van zeefdrukinkten, met de bijbehorende voordelen op het vlak van efficiëntie en doorvoer.
Tot besluit:
Als we de juiste dingen niet op de juiste manier doen wanneer er geen druk is, hoe kunnen we dan verwachten dat mensen de juiste dingen doen wanneer de druk er echt op staat?
Effectieve, besluitvaardige actie wordt altijd voorafgegaan door helder denken. Helder denken is echter een vaardigheid die moet worden verfijnd, gecoacht en geoefend in een alledaagse omgeving - klaar voor het moment waarop mensen onder die immense druk staan, wanneer de tijd krap is en er weinig gelegenheid is om te reageren.
Getalenteerde Olympische atleten hebben behoefte aan specifieke coaching, zelfs op de top van hun kunnen. Hoe goed zijn u en uw team voorbereid om onder druk te denken? Denk snel.