De waarde van een facilitator bij het oplossen van organisatorische problemen en het nemen van beslissingen

Overwin de vijf grootste obstakels voor succes bij het oplossen van groepsproblemen

In de huidige wereld van complexe technologie, waarin we te maken hebben met meerdere teams van specialisten met harde kern, wordt het steeds moeilijker om acties te managen en in controle te blijven. Bij Kepner-Tregoe (KT) tonen ons onderzoek en onze ervaring aan dat één specifieke rol een probleemoplossende groep kan voorzien van de duidelijke focus en sterk leiderschap dat sneller tot afsluiting leidt en de acties initieert om herhaling te voorkomen. Die rol is de facilitator.

In veel organisaties is de eerste reactie op een groot incident zoals een storing in de dienstverlening het houden van een vergadering of het opzetten van een bridge call. De hoop is natuurlijk dat het probleem in kwestie kan worden opgelost door mensen met de juiste kennis en ervaring samen te brengen. Het feit dat deze vergaderingen vaak onder hoge druk plaatsvinden - de diensten zijn al uitgevallen en de belanghebbenden eisen een oplossing - maakt het bereiken van een positief resultaat nog veel moeilijker.

De manier waarop deze vergaderingen worden geleid, wordt dus uiterst belangrijk. Het bepaalt niet alleen of zij tot een doeltreffende oplossing leiden, maar het maakt ook verschil in de emotionele belasting, de financiële kosten en de reputatie van de ondersteunende organisatie.

Bruggesprekken en -vergaderingen hebben baat bij een sterke leiding die de groep op de problemen gericht houdt en voorkomt dat er met de vinger wordt gewezen of overhaaste conclusies worden getrokken. Sturing en focus zijn net zo belangrijk voor vergaderingen of gesprekken die niet onder druk plaatsvinden, maar worden belegd om lopende problemen aan te pakken. Het kan immers voor het hele team demotiverend werken om aan een probleem te werken dat al vele maanden openstaat en dan te ontdekken dat de verkeerde acties zijn ondernomen.

Door vragen als de volgende te beantwoorden, kunt u de doeltreffendheid van deze vergaderingen of de leiding ervan bepalen:

  • Welke vooruitgang werd geboekt tijdens de sessies voor probleemoplossing in groep?
  • Hoeveel duidelijkheid heeft de vergadering opgeleverd?
  • In hoeverre waren er mensen bij betrokken?
  • Waren de juiste mensen aanwezig?
  • Was er een vrije uitwisseling van ideeën of werd de groep gedwongen te luisteren naar degene die het hardst schreeuwde?

Stel jezelf voor als de leider, of denk aan de laatste keer dat je een probleemoplossende groep leidde. Hoe goed denk je dat je de controle had? Welke tips, trucs of magie heb je gebruikt om je leiderschap te doen gelden en de groep in de juiste richting te sturen? Weet u wat de meest effectieve manier is om een groep naar een succesvol resultaat te leiden?

In dit artikel wordt de rol van een facilitator beschreven: de uitdagingen waarmee organisaties worden geconfronteerd die de hulp van een facilitator inroepen, de vaardigheden die zij nodig hebben om de touwtjes in handen te houden en de voordelen van de erkenning van deze rol binnen een organisatie.

Wat is een facilitator?

Het woordenboek definieert een facilitator als iemand die een groep mensen helpt hun gemeenschappelijke doelstellingen te begrijpen en hen helpt deze te bereiken zonder een bepaald standpunt in de discussie in te nemen. Bij het uitvoeren van deze functie, een facilitator:

  • Blijft neutraal, terwijl hij de groep naar een consensus leidt.
  • Maakt gebruik van een gestructureerd proces om een overzicht te krijgen van het probleem.
  • Ondersteunt iedereen om zijn beste denkwerk en werk te doen.
  • Synergiseert de groep om effectiever te werken.
  • Stimuleert de creativiteit van de groep en moedigt iedereen aan om bij te dragen.

Een facilitator maakt het voor de groep gemakkelijker om samen te werken als een team. In die zin werkt een facilitator als een katalysator. Hij of zij heeft geen toverstaf die alle problemen van de groep oplost, maar richt de groep op het proces dat leidt naar een gemeenschappelijke oplossing. De rol van een facilitator lijkt veel op die van een dirigent voor een orkest.

Waarom is facilitering nodig?

Nu we begrijpen wat een facilitator is, waarom is het waardevol om deze rol te onderscheiden en mensen de vaardigheden te geven om een procesbegeleider te worden?

Op basis van ons onderzoek is de belangrijkste waarde van een ervaren facilitator het vermogen om groepen naar effectieve oplossingen te leiden door hen te helpen de vijf grootste uitdagingen bij het oplossen van problemen en het nemen van beslissingen te overwinnen. In projectvergaderingen, shift-handovers, troubleshooting sessies, besluitvormingsorganen, operationele vergaderingen en crisismanagement situaties, hebben we effectieve toepassing van facilitator vaardigheden van onschatbare waarde zien blijken in het overwinnen van deze uitdagingen.

Uitdaging 1: Denken binnen de kaders

Groepen die worden samengesteld om een organisatorisch probleem op te lossen, bestaan gewoonlijk uit mensen die een van de vier voornaamste rollen vervullen:

  • Deskundigen ter zake: zij die een diepgaand, technisch inzicht hebben in het betrokken vraagstuk. Zij zijn nodig voor de juiste en feitelijke informatie die zij kunnen verschaffen voor het oplossen van het probleem. Deskundigen kunnen van binnen of van buiten het bedrijf komen; het kunnen bijvoorbeeld partners, onderaannemers of leveranciers zijn.
  • Probleem Owner: de persoon die het gezag en de verantwoordelijkheid heeft om de oorzaak van een probleem aan te pakken en de oplossing in gang te zetten, en zo het probleem op te lossen en de gevolgen ervan terug te draaien. Dit is de persoon die het meest de noodzaak voelt om het probleem opgelost te krijgen, en die de invloed en het budget moet kunnen opbrengen om dat te laten gebeuren. De groep kan ook een vertegenwoordiger omvatten van de eindklanten die door het probleem worden getroffen, maar geen eigenaar zijn van de oorzaak of de oplossing ervan.
  • Derden: vertegenwoordigers van andere teams-bijvoorbeeld juridische, verzekerings of marketing- die geïnteresseerd zijn in "wie de schuld krijgt".
  • Facilitator: degene die de vergadering voorzit en een leidende rol op zich neemt in het beheren van de onderliggende structuur van de probleemoplossing. De facilitator begeleidt de groep door het probleem in het oog te houden en het probleemoplossingsproces van de groep te leiden.

Vanwege de verschillende gezichtspunten die mensen inbrengen in deze verschillende rollen, zijn sommigen van hen misschien niet de beste keuze om als facilitator op te treden.

Vakspecialisten die de rol van facilitator proberen op zich te nemen, kunnen moeite hebben om verder te kijken dan hun specifieke competentie-, kennis- en ervaringsgebieden. Expertise op zich maakt hen nog niet de juiste facilitator. Vaak te veel gericht op de inhoud, kunnen deskundigen uitweiden over de details van een specifieke operatie en tot verkeerde conclusies komen.

Probleemeigenaars hebben de neiging het probleem te beheren vanuit hun eigen agenda: los het snel op en dring aan op de oplossing, zonder interesse in het vinden van de onderliggende oorzaak.

Derden weten misschien niet veel over de inhoud, maar zoeken iemand om de schuld te geven. Als gevolg daarvan zijn zij geneigd niet bij te dragen tot de oplossing van het probleem. Als zij het voortouw nemen, zijn zij alleen geïnteresseerd in het vinden van een zondebok.

Het scheiden en verduidelijken van deze rollen zal belangenconflicten binnen de groep minimaliseren, de ontwikkeling van bevooroordeelde oplossingen helpen voorkomen en zorgen voor het volgen van een rationeel proces dat alle belanghebbenden betrokken houdt. Een facilitator hoeft geen inhoudelijke kennis te hebben, maar hij of zij moet wel ervaring hebben met de onderliggende processen en technieken om het denken buiten de gebaande paden te bevorderen en de groep te helpen het probleem vanuit verschillende perspectieven te benaderen die de leden in de discussie inbrengen.

Uitdaging 2: Toenemende technische complexiteit

Om hun meest complexe of dringende problemen te beheren, stellen organisaties meestal mensen aan met een diepe technische achtergrond en ervaring en een lange staat van dienst in het bedrijf. Het is een feit binnen IT service support organisaties dat (derde partij) technologieën, interne processen en nieuwe functies en artefacten voortdurend veranderen en steeds complexer worden.

"Alles verandert te snel, en niemand kan de laatste ontwikkelingen bijhouden" is een veelgehoorde klacht van technici en hun management. Bij sommige gebruikers kunnen technologische veranderingen en complexiteit zelfs tot paniek leiden.

In een situatie van groepsproblemen oplossen, leidt het probleem van technische complexiteit en wie het eigenlijk begrijpt tot een belangrijke vraag: leidt meer technische kennis je rechtstreeks naar de juiste oplossing of leidt het je af op zijsporen en weg van je uiteindelijke doel? [1, 2].

Een facilitator die een zeer technische discussie leidt, zal zijn of haar vaardigheden gebruiken om eerst de feiten boven tafel te krijgen, de weg naar een oplossing te effenen, de complexiteit van de kwestie te ontrafelen en de groep te sturen waar ze heen moet. Misschien nog belangrijker is dat de facilitator de logica bewaakt van waar de discussie niet heen moet gaan.

Figuur 1: Er gaapt een steeds bredere kloof tussen de mogelijkheden van de technologie die bedrijven ondersteunen en het inzicht van hun onderhoudstechnici in die technologie.

Figuur 1_De waarde van een facilitator

Uitdaging 3: De oplossing die eerder werkte

Specialisten putten natuurlijk uit hun ervaring bij het oplossen van problemen. Het is begrijpelijk dat hun eerste reactie op een ogenschijnlijk bekend probleem zou zijn in de trant van "Ik heb dit eerder gezien... het moet dit zijn....".

Is het echter mogelijk dat de uitgebreide kennis en ervaring van de deskundige, in plaats van tot een snelle en accurate oplossing te leiden, in feite zijn vermogen om het probleem op te lossen in de weg staan? Omdat ze denken dat ze het antwoord weten, trekken ze misschien te snel conclusies zonder hun denkwijze te bewijzen. Ze cirkelen rond hun eigen veronderstellingen en conclusies en graven het gat van een favoriete mogelijke oorzaak dieper en dieper.

In de neurowetenschappen staan deze neigingen bekend als patroonherkenning en emotional tagging [3]. Patroonherkenning integreert maar liefst 30 verschillende delen van de hersenen, zodat we in een nieuwe situatie veronderstellingen maken op basis van eerdere ervaringen en oordelen. Bij emotional tagging wordt emotionele informatie gekoppeld aan de gedachten en ervaringen die in ons geheugen zijn opgeslagen. Deze emotionele informatie vertelt ons of we ergens aandacht aan moeten besteden of niet.

Patroonherkenning en emotioneel labelen zijn aan het werk wanneer wij ervan uitgaan dat als een omzeiling eerder succesvol was, zij opnieuw zou moeten werken in wat wij als een gelijkaardige situatie zien. De inhoud van ons hoofd schrijft ons scala van mogelijke acties voor.

Om een computeranalogie te gebruiken: we moeten de manier veranderen waarop we werken met onze beschikbare hardware (onze hersenen) en de gegevens die erin zijn opgeslagen (de bestaande, diep aangeleerde patronen) door de juiste besturingssoftware (of denkbenadering) te installeren en te gebruiken. Een facilitator die dit kan, zal in staat zijn de valkuil te vermijden van het trekken van ongepaste conclusies.

Uitdaging 4: Slechte kwaliteit van de informatie

De meeste bedrijven beschikken over incident response procedures om de escalatie van incidenten te beheren vanaf de eerste melding tot de uiteindelijke oplossing. Meestal wordt in deze procedures gespecificeerd wanneer tijdens een incident wie moet worden geïnformeerd over een update van de "Incident Statement".

In veel organisaties lijken deze procedures vaak te zijn opgesteld met als hoofddoel het management op de hoogte te brengen door de impact van het probleem te specificeren, de verwachte tijd tot herstel enzovoort, zonder aan te geven wat er precies aan de hand is. Er wordt geen duidelijke context of reden gegeven waarom bepaalde acties worden ondernomen. Berichten als "Ik ben er druk mee bezig, heb de netwerkspecialist gebeld" of "Alle filialen in Schotland liggen plat, ik hoop dat de dienst rond het middaguur is hersteld" geven de ontvanger weinig informatie of vertrouwen, in vergelijking met een specifiek actieverslag als: "DB049 heeft time outs met ERRxyz, DB050/051 zijn OK. Werken aan verdere specificatie van het probleem."

In een groepsproces voor probleemoplossing is het beheer van de ervaringen en verwachtingen van belanghebbenden van cruciaal belang. Stakeholders raken van slag als ze een gebrek aan kwaliteitsinformatie ervaren en kunnen de druk op het team dat het probleem probeert op te lossen nog verder opvoeren. Er kan chaos ontstaan en het incident management team kan overweldigd worden als een belangrijke stakeholder de leiding overneemt door een gebrek aan vertrouwen in hoe het incident wordt gemanaged. In veel situaties heeft dit geleid tot grote aantallen mensen die conference calls bijwonen, waarbij slechts een zeer beperkte groep ingenieurs daadwerkelijk werkt aan het oplossen van het probleem.

De facilitator die een vooraf vastgesteld proces gebruikt, zal erop toezien dat de groep over de juiste informatie beschikt om beslissingen te nemen, zal de groep tijdens dergelijke gesprekken geconcentreerd houden, de betrokkenheid van de juiste mensen controleren en ervoor zorgen dat follow-up-acties worden vastgesteld en verantwoordelijkheden worden genomen.

Uitdaging 5: Gebrek aan een gemeenschappelijk begrip van de problematiek

Het is verbazingwekkend om te zien hoe vaak mensen een kwestie veel minder begrijpen dan ze denken. Dit is gemakkelijk te ontdekken door te lezen wat een medewerker heeft opgeschreven op een incident ticket (of herhaald in een bridge call) in vergelijking met wat werkelijk werd bedoeld door de persoon die de oorspronkelijke boodschap communiceerde.

Er worden gemakkelijk verkeerde conclusies getrokken op grond van veronderstellingen die worden gemaakt door de lezer van informatie die de feiten niet controleert. Een verkeerd begrip van het eigenlijke probleem kan het oplossingsteam in de verkeerde richting sturen. Het is erg moeilijk voor teamleden om een echt inzicht in een probleem te krijgen wanneer de mensen die informatie verstrekken oorzaak-en-gevolgrelaties veronderstellen die niet bewezen zijn of in bedrijfsjargon spreken dat niet volledig wordt begrepen.

Superieure kennis en begrip van klantenproblemen en de oplossing ervan is alleen mogelijk door gestructureerde vraagtechnieken te gebruiken, feiten te controleren tegenover veronderstellingen en heel goed te luisteren naar wat er gezegd wordt en naar wat er niet gezegd wordt. Voordat een probleem kan worden opgelost, is het de eerste taak van de facilitator om een team van zeer gemotiveerde, hoogopgeleide en ervaren mensen te leiden om tot een gemeenschappelijk begrip van de situatie te komen.

Wat zijn de juiste vaardigheden om een facilitator te helpen in controle te blijven?

Het vergt een specifieke set vaardigheden om overzicht te creëren, niet te snel conclusies te trekken en een groep te leiden.

Gebruik van een gestructureerd proces voor probleemoplossing en besluitvorming

Een facilitator zal baat hebben bij een gerepeteerd, reproduceerbaar proces om de analyse van een probleem door de groep te beheren en onder controle te houden. Een standaard manier van werken zal:

  • Helpen om alle mensen aan boord te krijgen en samen te laten werken (in plaats van te zoeken naar schuld of zich te verliezen in technische expertise).
  • Geef duidelijke leiding aan de groep.
  • Zorg voor iets herkenbaars "onafhankelijks" dat de facilitator zal helpen de groep te richten op wat op dat moment nodig is en uit de inhoud te blijven.

Volgens ons onderzoek is het ontbreken van een gestructureerd proces voor probleemoplossing vaak een van de redenen dat bepaalde problemen lang open blijven staan. Werknemers kunnen probleemtickets misbruiken om verklaringen over organisatorische kwesties te delen die vaag zijn, gebaseerd zijn op veronderstellingen of mogelijk niet eens verband houden met het probleem. Op basis van deze verkeerde informatie kunnen dan onjuiste conclusies worden getrokken.

De taak van een facilitator is om structuur aan te brengen in dit soort situaties. Een effectieve facilitator zal een analytisch proces gebruiken om de feiten te definiëren, meningen uit te filteren en op de juiste manier te behandelen, veronderstellingen in twijfel te trekken, samenvattingen te geven en ervoor te zorgen dat iedereen op de juiste manier betrokken wordt.

Om terug te komen op onze computer-hersen analogie, al meer dan 60 jaar heeft Kepner-Tregoe's expertise in Rationeel Denken bewezen dat het de juiste "software" is voor onze hersenen om correct te werken en een gestructureerd proces te volgen, zelfs wanneer we onder druk staan [4]. Het fundamentele idee is dat effectieve probleemoplossers en besluitvormers tot conclusies komen door een reeks duidelijk gedefinieerde stappen en principes te volgen. Ze weten ook wat ze moeten doen als acties niet het gewenste resultaat hebben: ze kijken vooruit en bereiden volgende stappen voor om te blijven werken aan een oplossing. De KT-processen bieden het hoe voor de procedures van het bedrijf voor het behandelen van problemen en incidenten.

Natuurlijk, hoe meer mensen vertrouwd zijn met dezelfde besturingssoftware, hoe effectiever de samenwerking van een team zal zijn en hoe gemakkelijker het voor een facilitator en het team zal zijn om vooruitgang te boeken in de richting van een oplossing.

Een faciliteringsproces gebruiken

Een facilitator moet in staat zijn de procesfacilitatie-sessies voor te bereiden, te leiden en op te volgen. De taken die nodig zijn om elke fase te voltooien zijn gemakkelijk te definiëren:

  • Bereid de sessie voor: Bepaal de reikwijdte en krijg duidelijkheid over het probleem dat moet worden opgelost, definieer doelstellingen en beperkingen, zorg ervoor dat de juiste mensen bij de sessie worden betrokken en plan de sessie logistiek.
  • Faciliteer de sessie: Start en leid de vergadering door gebruik te maken van een gestructureerd proces. Zorg ervoor dat ieders denken zichtbaar blijft en dat de analyse centraal blijft staan.
  • Follow-up van de sessie: Documenteer de vorderingen en stel follow-upacties vast.
  • Leid de groep: Effectieve samenwerking stimuleren door iedereen erbij te betrekken om een evenwichtige participatie te verkrijgen, regelmatig samen te vatten om overzicht te houden, conflicten te beheersen en naar consensus te streven.

Figuur 2: KT's Facilitatieproces

Figuur 2_Doc_02

Figuur 3_Doc_02

De juiste hardware; minimumspecificaties voor een facilitator

Tot de meest fundamentele vereiste vaardigheden, moet een facilitator in staat zijn om:

  • Stel open vragen om meer zinvolle antwoorden te krijgen.
  • Luister actief naar wat er gezegd (en niet gezegd) wordt.
  • Werken met een scala aan stijlen en persoonlijkheden.
  • Ontwikkel snel relaties.
  • Een goede verstandhouding opbouwen en zeer snel een effectieve groep vormen.
  • Neem het voortouw in een groep enthousiaste deskundigen.

Bovendien zal een basiskennis van het bedrijfsleven en van de werking van organisaties de geloofwaardigheid van de facilitator helpen opbouwen. De persoon moet openstaan voor zelfreflectie en analyse om zichzelf te verbeteren en voortdurend zijn vaardigheden te vergroten.

Wat is het volgende?

Door de rol van een facilitator te erkennen, zullen organisaties effectiever gebruik maken van de bestaande kennis en ervaring die in hun organisatie beschikbaar is. Problemen die hardnekkig zijn blijven liggen, kunnen het duwtje in de rug krijgen dat hen naar een oplossing brengt. Grote incidenten kunnen het overzicht en de structuur krijgen van het sterke leiderschap van de facilitator.

Het hebben van de basisvereisten kan helpen om het succes van de facilitatorrol in uw organisatie te verzekeren:

  • Rust de facilitator uit met de juiste facilitatieprocessen en -vaardigheden.
  • Zorg voor de juiste infrastructuur en fysieke omgeving.
  • Zorgen voor betrokkenheid van het management.
  • Voorzie de facilitator van voortdurende feedback.

Wat kun je bereiken met deze elementen op hun plaats? Wel, dit zijn precies dezelfde processen die gevolgd werden door de ingenieurs van NASA, die - onder de meest extreme druk denkbaar - oplosten wat er mis ging aan boord van Apollo XIII, een oplossing ontwikkelden en de astronauten veilig thuis brachten [5]. Dus welke problemen het succes van uw organisatie ook in de weg staan, met een effectieve facilitator die u helpt een oplossing te vinden, is de sky letterlijk the limit.

 

Referenties

[1] Joosten, M.H.M. 2010. Het wordt allemaal te complex! TrainingZone.nl. Geplaatst 2010 mei 4. http://www.trainingzone.co.uk/topic/training-cycle/its-all-becoming-too-complex/139462.

[2] Goldenstern, C. 2009. Closing the 21st Century Service Capability Gap. Kepner-Tregoe.

[3] Campbell, A., Whitehead, J., Finkelstein, S. 2009. Waarom goede leiders slechte beslissingen nemen. Harvard Business Review. Februari.

[4] Kepner, C. en Tregoe, B. 1997. De nieuwe rationele manager. Princeton Research Press.

[5] Ibid. p.57. Problemen aan boord van Apollo XIII.

 

Martine Joosten

Martine Joosten
Adviseur, Kepner-Tregoe

Martine Joosten is consultant bij Kepner-Tregoe Europe (KT), gevestigd in Nederland. Martine is sinds 2005 werkzaam bij KT. Ze is gespecialiseerd in het verbeteren van bedrijfsprocessen en heeft vele jaren praktijkervaring met advisering en training op het gebied van procesverbetering en implementatie in de farmaceutische industrie, medische hulpmiddelen, telecommunicatie, informatietechnologie en halfgeleiderindustrie.

Voordat ze bij KT kwam, was Martine Quality Manager in de halfgeleiderindustrie, waar ze kwaliteitsmanagementsystemen (gebaseerd op ISO 9000 normen) implementeerde en onderhield. Ze heeft ruime ervaring in het faciliteren van teams die bedrijfsprocessen analyseren, verbetermogelijkheden identificeren en samenwerken om de beste manier van werken te implementeren. Martine behaalde haar Master's of Science in Public Administration aan de Universiteit van Leiden in Nederland in 1993. Ze heeft ook een Foundation Certificate in IT-Service Management en is lid van ITSMF.

Over Kepner-Tregoe

Kepner-Tregoe is de leider in het oplossen van problemen. Al meer dan zes decennia helpt Kepner-Tregoe duizenden organisaties over de hele wereld bij het oplossen van miljoenen problemen door middel van een effectievere analyse van de onderliggende oorzaak en besluitvormingsvaardigheden. Kepner-Tregoe werkt samen met organisaties om de kosten aanzienlijk te verlagen en de operationele prestaties te verbeteren door
probleemoplossende training, technologie en adviesdiensten.

Gerelateerd

De leerrevolutie - Problemen oplossen in het tijdperk van ervaringsleren

De weg naar operationele uitmuntendheid

Wij zijn experts in:

Neem contact met ons op

Voor vragen, details, of offertes!