nld

De vier voornaamste uitdagingen bij verwerving (zowel voor de verwerver als voor de verwerver)

Sinds het einde van de jaren negentig zijn overnames even gewoon geworden als de reengineering kruistochten van het begin en het midden van de jaren negentig en de kwaliteitsverbeteringsprogramma's van de jaren tachtig. Als het economisch goed gaat, worden overnames, vaak betaald met opgeblazen aandelen, gezien als de "groeimotor bij uitstek". Wanneer de economie omslaat, pikken leidinggevenden van gezonde bedrijven, in een streven om hun marktpositie te verstevigen ter voorbereiding op de terugkeer van goede tijden aan het eind van de cyclus, bedrijven op tegen prijzen die te mooi zijn om te weerstaan.

Ik gebruik de term "overname" omdat ik van mening ben dat fusies louter een public relations verzinsel zijn. Alle als "huwelijken van gelijken" aangekondigde unies (b.v. Daimler en Chrysler, Travelers en CitiCorp, AOL en Time Warner) waren ofwel overnames op het ogenblik van de huwelijkssluiting of zijn er in de loop van de tijd in veranderd.

Uit onderzoek is gebleken dat meer dan 65 procent van de overnames er niet in slaagt aandeelhouderswaarde toe te voegen en dat bijna een derde die waarde in het eerste jaar zelfs tenietdoet.1 In de rest van dit document wordt een overzicht gegeven van de oorzaken van mislukkingen en van de maatregelen die kunnen worden genomen om ze te vermijden.

Valkuil #1: Het niet benutten van de strategische redenen voor de overname.

Een overname is gerechtvaardigd als het de snelste en/of goedkoopste manier is om een of meer van de volgende strategische doelstellingen te verwezenlijken:

  • Voeg producten/diensten toe aan de portfolio.
  • Voeg markten toe (individuele klanten en/of volledige industrieën, demografische groepen of geografieën).
  • Een distributiekanaal toevoegen of uitbreiden (b.v. filialen, Internet).
  • Verbreden of verdiepen van capaciteiten (vaardigheden, bedrijfsprocessen, uitrusting, faciliteiten).
  • Vergroot de merkwaarde.
  • de kritische massa en/of de schaalvoordelen te ontwikkelen die nodig zijn voor succes.
  • Elimineer een bedreiging van de concurrentie.

U zult opmerken dat "voldoen aan uitvoerende ego-behoeften" niet op deze lijst staat.

Dus, de eerste reeks vragen voor de overnemende partij is:

  • Waarom hebben we deze overname gedaan? Wat hebben we gekocht?
  • Waarom moeten wij ons op dit gebied versterken? (b.v.: Waarom hebben wij nieuwe diensten of nieuwe markten of nieuwe capaciteiten of nieuwe kanalen nodig?)
  • Waarom hebben wij besloten deze diensten/klanten/capaciteiten te verwerven in plaats van ze zelf te doen groeien?
  • Welke synergieën en conflicten zijn er met onze oude activiteiten?

Figuur 1_Het ondernemingsmodel

Tegen de achtergrond van de antwoorden op deze vragen - die even belangrijk zijn voor de overgenomen onderneming als voor de overnemer - moet het uitvoerend team zo spoedig mogelijk op dezelfde strategische bladzijde komen te staan door deze vragen te beantwoorden:

  • Welke diensten zullen we wel en welke zullen we niet aanbieden?
  • Welke markten zullen we wel en welke zullen we niet bedienen?
  • In welke van onze diensten en markten zullen wij het meeste geld en de meeste tijd investeren?
  • Welk(e) concurrentievoordeel(len) zullen ons in staat stellen te winnen?
  • Welke capaciteiten hebben wij nodig om deze visie te verwezenlijken?
  • Welke indicatoren - financiële en niet-financiële, vertragende en leidende - zullen wij gebruiken om ons strategisch succes te meten?

Zonder de onderbouwing van een strategie is de integratie van overnames een reis in de wildernis.

Valkuil #2: Ervan uitgaan dat integratie uitsluitend een kwestie is van financiën, juridische aspecten, structuur en personeel.

Tegen de tijd dat de deal is gesloten, hebben de advocaten en accountants zich door het geestdodende due diligence-proces geworsteld. Alle boekhoudkundige onregelmatigheden en juridische risico's zijn geïdentificeerd en verdisconteerd in de aankoopprijs.

Ook al wordt niet gestreefd naar schaalvoordelen, er is ongetwijfeld nagedacht over de mogelijkheid van personeelsinkrimping of -herschikking. Hetzelfde geldt voor vragen over wie de nieuwe organisatie zal leiden en in welke rapportagestructuur de mensen zullen werken.

De meeste overnames mislukken echter om redenen die niet in de cijfers, de contracten, het organigram of de personeelsbezetting te vinden zijn.

De kritische succesfactoren voor acquisitie worden weergegeven in het Ondernemingsmodel in figuur 1.2 De triomf in de externe omgeving - bepaald tijdens de formulering van de strategie - is een functie van de negen variabelen die voorkomen in het vak met de titel "De onderneming".

  • Leiderschap: Hoe zullen we de rollen, bekwaamheden en persoonlijkheden van degenen die de gecombineerde organisatie de toekomst in zullen leiden op elkaar afstemmen?
  • Strategie: Hoe zullen de twee ondernemingen het eens worden over een eengemaakte strategie die een antwoord biedt op de vragen die zijn opgesomd onder Valkuil #1?
  • Bedrijfsprocessen: Hoe kunnen de fundamentele werkstromen - ontwikkeling van diensten, verwerking van leningen, back-office-activiteiten, relatiebeheer, financiële verslaglegging, aanwerving en indienstneming, planning - op elkaar worden afgestemd zonder onnodige tijd en kosten?
  • Doelen/Maatregelen: Wat zullen de indicatoren zijn voor strategisch en operationeel succes en hoe zullen die maatstaven door de hele organisatie worden overgenomen?
  • Menselijke vermogens: Hoe zullen de vaardigheden, kennis en waarden van het personeel van de twee bedrijven worden geïntegreerd, ingezet en ontwikkeld?
  • Informatie-/kennisbeheer: Hoe zullen de geautomatiseerde en manuele informatiesystemen op elkaar worden afgestemd zonder jaren van pijn en bergen investeringen?
  • Organisatiestructuur: Welke structuur zal de strategie en de bedrijfsprocessen het best ondersteunen?
  • Cultuur: Hoe zullen de manieren waarop de twee bedrijven zaken doen - op gebieden als participatie, vertrouwen, risicogerichtheid, tempo, communicatie en beloningen - in elkaar overvloeien? (Dit is de 900-pond gorilla van succes of mislukking van de overname.3)Figuur 2_De variabelen
  • Oplossing van het probleem: Hoe zullen de twee bedrijven strategische en operationele problemen oplossen, beslissingen nemen en plannen uitvoeren?

Hoewel al deze variabelen van cruciaal belang zijn, zijn sommige belangrijker dan andere in een bepaald huwelijk en moeten sommige eerder worden aangepakt dan andere. Het is van essentieel belang dat vertegenwoordigers van zowel de verkrijger als de verworvene op passende wijze deelnemen aan de diagnose, de planning en de maatregelen om de prioritaire variabelen aan te pakken.

Valkuil #3: Onderschatting van de inzet van middelen die nodig is voor een succesvolle integratie

Maak een schatting van de middelen die nodig zijn om de negen variabelen te integreren. Verdrievoudig het dan.

Zelfs als de bedrijven synergetisch zijn of onafhankelijk van elkaar zullen opereren, kan de tijd die de integratie in beslag neemt de dagelijkse activiteiten van een organisatie op de knieën dwingen. En, het stelt niet alleen eisen aan senior executives en stafmedewerkers in Finance, Corporate Development, Planning, en Legal. Een overname vereist een aanzienlijke inzet van mensen in Operations, Marketing/Sales, Human Resources, en Information Technology.

De enige manier om dit potentiële gat te omzeilen is door rigoureus projectmanagement. Een hooggeplaatst kaderlid moet, misschien voltijds, leiding geven aan een bedrijfsoverkoepelend, multifunctioneel team dat:

  • Identificeert en stelt prioriteiten voor de volledige portefeuille van integratieprojecten, te beginnen met de onder Valkuil #2 genoemde categorieën.
  • Definieert de doelstellingen, activiteiten en vereiste middelen van elk project.
  • Wijst de "besten en slimsten" aan als projectsponsors en projectmanagers. (Dit zijn de mensen die iedereen voor elk initiatief wil hebben; maar welke inspanning is een beter gebruik van hun tijd dan de succesvolle samensmelting van deze twee bedrijven)
  • Stelt een realistische volgorde en planning van projecten en activiteiten binnen die projecten vast.
  • Omringt projecten met isolatie door voortdurend te vragen:
  1. Wat kan er misgaan?
  2. Wat kunnen we doen om te voorkomen dat het fout gaat?
  3. Wat hebben we klaar om de schade te beperken als het toch fout gaat?

Figuur 3_Het prestatiesysteem

  • Houdt de voortgang in de gaten als een havik en voert snel de onvermijdelijke tussentijdse correcties uit.
  • Zorgt ervoor dat de vaardigheden, cultuur en structuur een effectieve, efficiënte projectuitvoering ondersteunen.

Figuur 2 geeft de factoren weer die van invloed zijn op het succes van door acquisitie gestuurde projecten.

Valkuil #4: Het niet in evenwicht brengen van de structurele en menselijke dimensies van de veranderingsinspanning

Acquisitie-integratie omvat een structurele dimensie die bestaat uit componenten zoals:

  • Bedrijfsprocessen
  • Rapportageverhoudingen
  • Beleid
  • Informatiesystemen
  • Vergoedingsregelingen

Misschien nog belangrijker - omdat het evenveel impact heeft en gemakkelijker over het hoofd kan worden gezien - is de menselijke dimensie die het omvat:

  • Communiceren van het wat/wat/hoe van de integratie
  • Betrokkenheid bij de veranderingen opbouwen
  • De cultuur (waarden, regels, rituelen, praktijken, normen, verwachtingen, beloningssystemen) installeren die de nieuw samengevoegde organisatie zal ondersteunen

Figuur 3 toont het prestatiesysteem, een sjabloon voor het aanpakken van de behoeften van de teams en individuen die aan het acquisitietraject beginnen.

Als de systemen er wel zijn, maar de mensen niet, dan zal de overname struikelen en waarschijnlijk vallen. Als de mensen wel enthousiast zijn, maar gedwongen worden om de strijd aan te gaan met irrationele systemen, zullen zij zich terugtrekken in de oude manier van zakendoen.

Onder deze vier valkuilen liggen talloze verwervingsactiviteiten. Zij vormen echter de eerste emmers van de integratie-inspanning. Hoewel de uitdaging van de acquisitie vernederend is (en zou moeten zijn), kunnen de bedreigingen en kansen worden aangepakt door de juiste mensen in te zetten, gewapend met de juiste hulpmiddelen. Wat is er belangrijker dan het volledige potentieel van deze overname te benutten?

Gerelateerd

Het creëren van nieuwe leiders: Van brandweerman tot strategisch visionair

Beheer het verschuivende zand van bedrijfsvereisten

Neem contact met ons op

Voor vragen, details, of een voorstel!