Het klantenmanifest

De voorwaarden van een IT-relatie worden klassiek gedicteerd door de leverancier - maar onze IT-systemen zijn van cruciaal belang voor ons bedrijf. Het is tijd voor een revolutie in de relatie - The Customer Manifesto laat u zien hoe...

Wij hebben onze technologieverkopers de macht gegeven over onze organisaties. Kijk wat er gebeurt als een bedrijfskritisch systeem uitvalt - het bedrijf krijgt een hartaanval. Het ERP-systeem valt uit - onze productielijn stopt. Het factureringssysteem valt uit - we kunnen onze klanten niets in rekening brengen. De database crasht - we weten niet eens wie onze klanten zijn.

Dit gebrek aan machtsevenwicht bestaat in de hele relatie tussen verkoper en klant. We zien het in projecten, als we wachten op onze verkopers om ons te vertellen wanneer onze nieuwe systemen kunnen komen op lijn. In mensen, als we technische mensen werven op basis van hun vaardigheden in plaats van hun geschiktheid voor ons bedrijf. In geld, als we vastzitten aan prijsafspraken die Scrooge groen van jaloezie zouden maken.

We worden slachtoffers van verkopers. En naarmate we meer en meer afhankelijk worden van IT, zal het alleen maar erger worden - tenzij we er iets aan doen.

Wat kunnen we doen? Begin met te erkennen dat de meeste relaties met IT-verkopers pas tot stand komen na de verkoop - wanneer de verkoper de systemen ondersteunt die hij heeft verkocht. Maar wie bepaalt de voorwaarden van de ondersteuningsrelatie? Maar al te vaak is dat de verkoper.

We hebben het hier niet over service level agreements of contracten - hoewel deze dingen van cruciaal belang zijn. Het sleutelwoord hier is relatie. Het gaat over het stellen van verwachtingen voor gedrag, en niet accepteren dat het minder is. Het gaat erom dat we van onze verkopers verwachten dat ze professioneel zijn - maar dat we hen ook uitleggen wat dat betekent.

Zeven regels bepalen effectieve bedrijfskritische ondersteuningsrelaties. We hebben deze regels geïdentificeerd door nauwgezette observatie van supportrelaties van zowel klant- als verkoperszijde. Klanten escaleren omdat de leverancier een of meer van deze regels overtreedt.

Elke bedrijfskritische klant mag redelijkerwijs verwachten dat zijn technologieverkoper:

1. De klant ondersteunen
2. Lever consequent
3. Leid de klant
4. Problemen incisief oplossen
5. Wees snel.
6. Bewijs het.
7. De curve voorblijven

Samen vormen de zeven regels een klantenmanifest - een blauwdruk voor de klant om de controle over de relatie over te nemen en het machtsevenwicht te herstellen. Hoe?

1. Ondersteun de klant.

In de bedrijfskritische wereld ondersteunt de leverancier uw bedrijf, niet alleen uw systemen. Wanneer een systeem uitvalt, moet de leverancier alles doen wat nodig is - niet alleen om uw systemen terug te krijgen, maar ook om het bedrijf weer aan de gang te krijgen.

Bijvoorbeeld, een server in een distributiebedrijf crashte met tussenpozen. Elke crash kostte het bedrijf tienduizenden ponden aan verloren omzet. Hun hardwareleverancier toonde aan dat het probleem noch aan de hardware, noch aan de applicatie lag. Desondanks bleef de leverancier de klant ondersteunen bij het probleem - en hielp zo de ware oorzaak van het probleem te bewijzen: sabotage.

Laat de verkoper uw bedrijf ondersteunen. Goede vragen om aan je verkoper te stellen:

• Op welk moment trekken zij de stekker eruit bij het ondersteunen van een incident? (Is dit aanvaardbaar?)
• Als een incident verschillende technologieën doorkruist, zullen zij het incident dan voor u beheren, ongeacht welke leverancier uiteindelijk verantwoordelijk is?
• Kunnen zij het beheer van een groot incident met u oefenen/oefenen - en hun processen daardoor veranderen?

Het is misschien hun systeem, maar het is jouw zaak. Herinner hen eraan.

2. Lever consequent.

Als ik een hartaanval krijg, mag mijn overlevingskansen er niet van afhangen of ik door dr. Smith dan wel door dr. Ik verwacht dat elke arts mij consequent en goed kan behandelen. Als onze organisatie een hartaanval krijgt, moeten we dan iets anders verwachten van onze leverancier? Meer in het bijzonder, welke specifieke, duidelijke en effectieve processen hebben zij om ons bedrijf weer aan de praat te krijgen, ongeacht wie ermee te maken heeft?

Een systeemleverancier zet bijvoorbeeld een "War Room" op wanneer een bedrijfskritische klant een crash heeft. Elke persoon in de kamer heeft een specifieke rol en ze werken systematisch in deze rollen om het probleem te diagnosticeren en de service te herstellen. Ongeacht wie welke rol vervult, de War Room werkt op dezelfde manier - volgens de cijfers.

Verhoog de standaard. Vraag het:

• Welke normen hanteert uw leverancier voor het beheer van incidenten?
• Weten zij aan welke normen u hen verwacht te voldoen?
• Welke processen hebben zij die ervoor zorgen dat het succes van hun ondersteuning niet alleen afhangt van één of twee personen?

Het is uw zaak. U moet de normen bepalen.

3. Begeleid de klant.

Op TV, wanneer de politie het angstniveau van een verdachte in een verhoor wil verhogen, stellen ze een vraag, krijgen een antwoord, zeggen niets en verlaten de kamer. Terwijl de stilte toeneemt, maakt de verdachte zich zorgen over een aantal dingen, maar vooral over "Wat nog meer? Wat nu?" Wanneer de politie terugkeert, klimt de verdachte tegen de muren van bezorgdheid en is hij wanhopig om te bekennen.

Het is verbazingwekkend hoeveel verkopers een soortgelijke "vraag/stilte"-routine hanteren. Ze stellen vragen over een ernstige crash en gaan dan off-line om "aan het probleem te werken". Je weet niet waarom ze vroegen wat ze deden, wat ze doen met de antwoorden, of wat ze hierna gaan doen. Geen wonder dat je escaleert!

Sommige verkopers begeleiden hun klanten echter zeer goed. Eén softwareleverancier gebruikt een consistent probleemoplossingsproces om de diagnose van bedrijfskritische crashes te structureren, en deelt dat met de klant. Dit betekent dat ze bij elk contact met de klant uitleggen welke informatie ze nodig hebben, waarom ze die nodig hebben, wat ze ermee gaan doen en waar ze vervolgens naartoe gaan.

Verminder ongerustheid. Verbeter de manieren waarop uw verkopers u begeleiden bij grote incidenten. Vraag het hen:

• Welke vragen worden hun mensen geleerd te stellen bij het stellen van een diagnose?
• Hoe zullen hun mensen tijdens een incident uitleggen welke informatie zij nodig hebben, waarom zij die nodig hebben, wat zij ermee zullen doen en wat zij vervolgens zullen doen?
• Wat is hun stappenplan voor diagnose - en kunnen ze dat delen?

Je wilt dat elke stap in hun diagnose transparant is. Geen verrassingen.

4. Probleemoplossend.

Veel bedrijfskritische problemen worden geëscaleerd omdat de kennis van de leverancier op is. Ze hebben misschien nog nooit een probleem als het onze gezien, of het probleem kan ongewoon complex zijn. Klassiek gooien verkopers een reeks fixes op dergelijke problemen in de hoop dat er één blijft hangen. De meeste oplossingen falen. Erger nog, ze kunnen meer ellende veroorzaken dan het oorspronkelijke probleem.

Het is mogelijk om bedrijfskritische problemen consequent op te lossen. Een financiële dienstverlener had een systeem dat met tussenpozen crashte tijdens de reconciliatie aan het eind van de dag. De crash dwong hen om elke nacht honderden uitzendkrachten in te zetten om het werk met de hand af te maken, zodat ze de volgende dag legaal konden handelen. Dit was een grote inspanning die ze niet wilden herhalen. Het probleem was complex, dus gebruikte de leverancier een diagnoseprotocol dat hij met zijn klant deelde. Het protocol hielp hen om onnodige systeemwijzigingen tot een minimum te beperken en zij hebben het probleem efficiënt opgelost.

Leid de klant. Help uw verkoper om het probleem op te lossen. Vraag het hen:

• Hoe voorkomen ze dat hun mensen een versnipperde aanpak hanteren - mislukte oplossing na mislukte oplossing afvuren?
• Welke standaardinformatie hebben ze van u nodig als er een groot incident is?
• Wanneer zij probleeminformatie vastleggen, kunnen zij die dan onmiddellijk met u delen, in een gestructureerd formaat? (Zo kunt u misschien verkeerde informatie corrigeren en de kans op snel succes vergroten).

Wordt elk incident op een consistente manier aangepakt met soortgelijke vragen? Nee? Dan hebben ze nog een weg te gaan.

5. Wees snel.

De hulpdiensten redden levens tegen de klok - maar ze kunnen het zich niet veroorloven het verkeerd te doen. Deze twee tegenstrijdige factoren betekenen dat zij voor de meest voorkomende situaties consistente processen gebruiken en deze strikt opvolgen. De tijd is te krap, en de inzet te hoog, om te improviseren. Het volgen van hun processen is de snelste manier om de klus te klaren.

We hebben dezelfde discipline nodig van onze verkopers. Als het probleem kritiek is, kunnen we het ons niet veroorloven dat ze het fout doen.

Zo is er een hardwareleverancier die eist dat bedrijfskritische problemen van klanten die meer dan twee uur oud zijn, worden doorgegeven aan hun hoogste technici. Om ervoor te zorgen dat deze technici meteen aan de slag kunnen en om de tijd die ze besteden aan het doornemen van oude zaken tot een minimum te beperken, dringt het bedrijf aan op een standaardreeks van probleeminformatie die aan hen wordt doorgegeven. Deze stap heeft hun tijd om problemen van klanten op te lossen met gemiddeld 52% verbeterd.

Zet uw verkopers op het snelle spoor. Vraag hen:

• Welke automatische processen treden in werking wanneer u hen op de hoogte brengt van een groot incident? (Denk aan brandweerkorpsen of Formule 1 pit crews.)
• Hoe vaak oefenen ze die?
• Hoe vaak herzien zij deze processen om ze sneller te maken?
• Wat is de beste manier waarop u hen kunt helpen uw problemen sneller op te lossen?

Volg de gemiddelde duur van bedrijfskritische incidenten. Als het niet korter wordt, dan beantwoorden ze deze vragen niet.

6. Bewijs het.

Met excuses aan Oscar Wilde: "Eén keer verongelukken is misschien pech, twee keer verongelukken is onvoorzichtigheid." Als ons bedrijf schade heeft opgelopen, dan mogen we van onze leverancier verwachten dat hij bewijst waarom het gebeurd is - en waarom het niet nog eens zal gebeuren. Veel verkopers laten hun gaspedaal los zodra het onmiddellijke probleem is opgelost.

Toch doen sommige leveranciers het goed. Na elk groot incident geeft één systeemleverancier zijn klanten een standaardanalyserapport waarin niet alleen wordt beschreven wat de hoofdoorzaak was, maar ook hoe die is bewezen en wat zij doen om ervoor te zorgen dat het niet meer zal gebeuren.

Geef uw verkopers de bewijslast. Vraag hen:

• Hoe weten ze dat ze de hoofdoorzaak hebben gevonden?
• Welke veronderstellingen maken zij over hun vermeende hoofdoorzaak?
• Welke andere mogelijke oorzaken hebben ze overwogen?

Houd bij hoeveel van uw problemen in de loop van de tijd terugkeren. Als dit aantal niet daalt, dan zijn die hoofdoorzaken geen hoofdoorzaken.

7. Ga de curve voor.

Veel problemen zijn te voorkomen: misschien moeten we iets anders doen; misschien kunnen we leren van de problemen van anderen. We hebben onze verkopers nodig om ons te helpen problemen te voorkomen, misschien nog wel meer dan we hun hulp nodig hebben om ze op te lossen. Het is dan ook jammer dat leveranciersondersteunende organisaties over het algemeen zeer weinig proactieve hulp bieden.

Er zijn enkele uitzonderingen. Een serverbedrijf bijvoorbeeld heeft een groep technische specialisten in het leven geroepen die zich uitsluitend bezighouden met het voorkomen van problemen bij hun klanten. Hun klanten hebben minder problemen, ze krijgen minder escalaties.

Voorkomen is beter dan genezen. Vraag het hen:

• Welk percentage van hun ondersteuning wordt besteed aan het voorkomen van problemen, eerder dan aan het reageren op incidenten? (Is dit percentage aanvaardbaar voor u?)
• Wanneer zij veranderingen voorstellen, wat stellen zij dan voor om de problemen te voorkomen die deze veranderingen zouden kunnen veroorzaken?
• Als zij hun probleem oplossen, hoe weten zij dan dat dit het enige systeem is dat die reparatie nodig heeft?

Verkopersondersteuning is berucht om zijn reactiviteit. Ze moeten vooruit denken. Wees niet bang om hen daarbij te helpen.

De Zeven Regels voor Klantenondersteuning lossen niet alle problemen op, en ze zijn ook niet gemakkelijk te verwezenlijken. Maar als we niet met verkopers in gesprek gaan om hun prestaties te verbeteren, dan moeten we de dingen accepteren zoals ze zijn, downtime, zakelijke impact en alles.

Veel verkopers doen het goed tegen een aantal van deze grondbeginselen. Slechts weinigen slagen echter in alle zeven. Dit is niet goed genoeg. We hebben het leven van onze bedrijven toevertrouwd aan onze technologie leveranciers. We hebben hun regels voor ondersteuning aanvaard. Niet langer. Onze bedrijven zijn daar te belangrijk voor. Het is tijd om de regels te veranderen.