Strategie en de Middle Manager

Strategie is visie. Het is de verwoording van de aard en de richting van een organisatie en het fundament voor haar cultuur. Middle managers die denken dat zij niet voldoende leiding krijgen van de strategie van hun organisaties hebben drie opties.

1. Zeuren. Ze kunnen klagen over het gebrek aan duidelijke leiding van de top.
2. Raad eens. Zij kunnen prioriteiten stellen op basis van veronderstellingen over de strategie.
3. Stap omhoog. Zij kunnen pro-actief een verduidelijking van de strategie afdwingen en een betekenisvolle strategische rol toebedelen.

Middle managers maken het strategisch plan van een organisatie niet - zij bepalen alleen of het slaagt of mislukt. En zij zullen niet strategisch managen als u hen niet helpt hun strategische rol te vervullen.

Net zoals alle gedragingen van een astronaut tijdens de vlucht (b.v. navigeren, eten, experimenten uitvoeren) worden uitgevoerd binnen de context van de omgeving van het ruimteschip, zouden de gedragingen van een organisatie (b.v. onderzoek, marketing, kwaliteitscontrole) moeten worden uitgevoerd binnen de context van haar strategie. Net als de atmosfeer in de capsule, staat een effectieve strategie niet los van de dagelijkse operationele inspanningen van een organisatie; zij omringt, doordringt en begeleidt deze.

Omdat strategie zo'n belangrijke rol speelt in een organisatie, is het formuleren van strategie de verantwoordelijkheid van het topmanagementteam. Het kan niet worden gedelegeerd aan gespecialiseerde strategische planners (hoewel zij belangrijke personele bijdragen kunnen leveren) of worden gesmeed uit de lange-termijnplannen die naar boven doorsijpelen in een organisatie. Alleen de president-directeur en het kleine aantal managers dat zijn of haar senior staf vormt, zijn in een positie om de hierboven opgesomde sleutelvragen te beantwoorden.

Maar planning is waardeloos zonder uitvoering. Strategische zwakte kan even vaak worden teruggevoerd op het falen om een goed geformuleerde strategie effectief uit te voeren als op een gebrek aan duidelijkheid of grondigheid in de strategie zelf. Net zoals een organisatie haar strategie bewust moet creëren, moet zij de uitvoering ervan bewust plannen. Dat is waar middle managers in beeld komen.

Hoe duidelijk het topteam zijn visie op de toekomst ook heeft verwoord, die visie zal geen werkelijkheid worden zonder belangrijke bijdragen van het "middle management" - een losse term voor een groep die het spectrum kan omvatten van managers die rechtstreeks rapporteren aan het topteam tot het tweede niveau en, in sommige gevallen, het eerste niveau van supervisors. Hoewel het middenkader niet rechtstreeks deelneemt aan de formulering van de strategie - beslissen over wat de organisatie is en zal zijn - zijn zij wel van groot belang bij de uitvoering ervan - bepalen hoe de organisatie daar zal geraken.

Weinig middle managers begrijpen hun centrale rol of weten hoe ze die moeten spelen. Hoe zit het met de middenmanagers van uw organisatie? De figuur op pagina 32 biedt een aantal vragen om u te helpen hun "Strategisch I.Q." te meten

Gevaarlijke veronderstellingen

In openbare en particuliere organisaties, in de Verenigde Staten en daarbuiten, heerst een bepaalde reeks veronderstellingen over strategie en de "middle manager". Het zijn valkuilen. Zij kunnen de implementatie-inspanning belemmeren. Onder hen:

• Het topmanagement heeft een duidelijke strategie voor de organisatie vastgesteld. Indien de organisatie in feite geen strategie heeft geformuleerd die, op zijn minst, de in de eerste alinea opgesomde vragen beantwoordt, zullen de middenmanagers belemmerd worden in de uitvoering van hun strategische rol.
• Als de organisatie een duidelijke strategie heeft, weten de middle managers wat die strategie is. Middenmanagers zouden niet tussen de regels van beleidsmemo's door moeten lezen of patronen in het gedrag van het topmanagement moeten ontcijferen om de strategie te leren kennen. Als de top de strategie niet formeel heeft gecommuniceerd (en meestal is er geen reden om dat geheim te houden), weten de middenmanagers misschien niet wat die strategie is. En als ze de strategie niet kennen, hoe kunnen ze die dan gebruiken om hun besluitvorming te sturen?
• Aangezien de verantwoordelijkheden van het middenkader hoofdzakelijk operationeel zijn, hoeven zij de details van de strategie van de organisatie niet te begrijpen. De vorige veronderstelling is dat het middenkader de strategie al kent. Deze veronderstelt dat zij het niet hoeven te weten. Middenmanagers functioneren in de operationele arena ("hoe het te doen") eerder dan in het strategische domein. Maar zij kunnen niet optimaal effectief zijn in het uitvoeren van hun operationele verantwoordelijkheden als zij geen strategische context hebben om in te functioneren.

Operationele kwesties omvatten beslissingen over de selectie en opleiding van personeel, de aankoop van uitrusting, de verbetering van de productiviteit, de toewijzing van onderzoekprioriteiten, het ontwerpen van marketingprogramma's, de totstandbrenging van rapportagerelaties, de keuze van locaties voor nieuwe faciliteiten en het ontwerpen van boekhoudsystemen. Het middenkader functioneert in een strategisch vacuüm als het gevraagd wordt dit soort beslissingen te nemen zonder duidelijke richtlijnen van het topmanagement over de reikwijdte van de verschillende producten en diensten van de organisatie, haar klantengroepen, de soorten nieuwe zaken die zij wil nastreven, de markten waarop zij de nadruk wil leggen, de vaardigheden en capaciteiten die zij wil ontwikkelen, en haar groei- en rendementsverwachtingen.

Het onderwerp van het delen van informatie heeft de neiging besproken te worden alsof het in de eerste plaats om vriendelijkheid gaat: "Het is leuk voor het topmanagement om werknemers te vertellen wat er gaande is, want dan voelt iedereen zich deel van een team," enz. De strategie van de organisatie uitleggen aan het middenkader is geen kwestie van aardig zijn. Het middenkader moet de strategie kennen als het zijn werk wil doen op een manier die bijdraagt tot de toekomst van de organisatie.

Stel bijvoorbeeld dat een onderneming pompen vervaardigt en deze uitsluitend verkoopt aan nutsbedrijven. Stel dat het zijn strategie is om voor zijn bestaande producten niet alleen afnemers in de nutssector, maar ook in andere bedrijfstakken te zoeken. Onderzoeks- en marketingbeslissingen om die strategie te ondersteunen moeten totaal verschillend zijn van beslissingen die gepast zouden zijn indien de strategische richting het toevoegen van productlijnen inhield om te voldoen aan een breder gamma van behoeften voor de huidige nutsbedrijvenklanten van het bedrijf. Het middenkader dat deze beslissingen neemt, moet de strategie kennen.

• Middle managers begrijpen de strategische richting van de organisatie omdat zij de langetermijnplannen hebben gezien. Langetermijnplannen omvatten gewoonlijk een reeks acties die door bepaalde personen of afdelingen binnen bepaalde termijnen moeten worden ondernomen. Het zijn essentiële instrumenten voor de "hoe"-dimensie. Maar als de plannen niet de strategische beweegredenen voor de verschillende acties aangeven, zijn zij geen effectieve middelen om de "wat"-informatie te communiceren die het middenkader nodig heeft. Waarom, bijvoorbeeld, gaat men een product wijzigen, een functie herschikken of een gestroomlijnd productieproces installeren?
• Als de strategie van de organisatie duidelijk is vastgesteld en gecommuniceerd, gebruiken het middle managers deze strategie om hun operationele beslissingen te sturen. Weten leidt niet noodzakelijk tot doen. Zowel het topteam als het middenkader moeten de strategie koppelen aan de verantwoordelijkheden van het middenkader. Ten eerste zou elke eenheid van het middle manager een mission statement (een algemene "bestaansreden") moeten hebben die de bijdrage van de eenheid aan de strategie van de organisatie beschrijft. Ten tweede moeten middenmanagers "strategisch denken" over hun functieverantwoordelijkheden en beseffen dat elke actie die zij ondernemen op de een of andere manier de organisatie moet helpen haar strategie uit te voeren. Zij zouden moeten vragen en gevraagd worden: "Hoe draagt dit bij aan onze strategische richting?"

Voorts moeten de middle managers verantwoordelijk worden gehouden voor hun strategische bijdrage. De strategie zou een bron van normen moeten zijn waaraan de prestaties van elk middle manager worden getoetst. Een verkoopmanager moet zeker worden beoordeeld aan de hand van operationele normen op gebieden zoals de hoeveelheid gegenereerde inkomsten en de gemiddelde kosten van een verkoop. Zijn of haar prestaties moeten echter ook worden vergeleken met strategische normen. Bijvoorbeeld, is het nastreven van nieuwe business en het percentage van nieuwe business consistent met de richting die het topteam wenst? Zijn de verkoopactiviteiten en -resultaten in overeenstemming met de nadruk die het topmanagement wil leggen op verschillende producten en markten?

Om er verder voor te zorgen dat middenmanagers hun strategische verantwoordelijkheden vervullen, zouden zij beloond moeten worden voor strategisch denken, zelfs als zij daarvoor operationele resultaten op korte termijn moeten opofferen. Een belangrijke strategische verantwoordelijkheid van een middenmanager kan bijvoorbeeld zijn om een product in een bepaalde markt uit te faseren, om een nieuwe klantendienst aan te bieden, of om te investeren in de opleiding van ondergeschikten zodat zij de vaardigheden verwerven die de strategie vereist. De kans is groot dat geen van deze doelstellingen zal worden gehaald als de manager alleen wordt afgerekend op de productie- of omzetcijfers per kwartaal.

• Het middenkader zet zich in voor de strategie van de organisatie. Het middenkader heeft waarschijnlijk niet deelgenomen aan het uitstippelen van de strategie en heeft er doorgaans geen duidelijk inzicht in. Vanwaar dan de veronderstelling dat zij de strategie steunen? Zij die de strategische richting als strijdig met hun eigen visie op de werkelijkheid zien, zullen zich waarschijnlijk niet volledig aan de strategie committeren.

Aangezien de actieve steun van het middenkader van cruciaal belang is voor een doeltreffende uitvoering van de strategie, moeten zij niet alleen weten wat de strategie inhoudt, maar ook op welke feiten en veronderstellingen zij gebaseerd is. De strategie kan bijvoorbeeld uitgaan van veranderingen in het koopgedrag van klanten, nieuwe vormen van concurrentie of het ontbreken van overheidsregulering. Het delen van de onderbouwing en de beweegredenen met het middenkader - en hen betrekken bij de planning van de implementatietactiek - helpt bij het opbouwen van commitment.

• Het middenkader voorziet het topmanagement van tijdige, hoogwaardige strategische informatie. Dat zou wel moeten, maar is dat ook zo? Strategie kan niet in een vacuüm worden geformuleerd of uitgevoerd. Het topmanagementteam heeft twee soorten strategische informatie nodig. Ten eerste heeft het informatie nodig over de status van de implementatie. Bijvoorbeeld, krijgen de verschillende producten en markten de juiste nadruk? Is het nastreven van nieuwe activiteiten in overeenstemming met de strategische richting? Worden de nodige menselijke vaardigheden ontwikkeld? Ten tweede moet het topteam weten of de strategische koers die het heeft uitgestippeld nog steeds de beste is voor de toekomst. De strategie kan goed worden uitgevoerd, maar is zij "juist" in termen van factoren zoals marktreactie, concurrerende activiteit, sociale en economische tendensen, en technologische vooruitgang?

Aangezien middenmanagers en hun personeel waarschijnlijk het dichtst bij informatie over beide kanten van de medaille staan, is het een van hun strategische verantwoordelijkheden om die informatie te verzamelen, te analyseren en samen met hun aanbevelingen aan het topmanagement te verstrekken. Het topteam kan dan de informatie en aanbevelingen gebruiken om de implementatie te beheren en, indien nodig, aanpassingen aan de strategie aan te brengen. De gevaarlijke veronderstelling hierbij is dat het hele proces min of meer automatisch verloopt. Dat is niet het geval.

De strategische rol

Als we elk van deze gevaarlijke veronderstellingen in overweging nemen, beginnen de strategische verantwoordelijkheden van middenmanagers zich te kristalliseren:

• Om meer te weten te komen over de strategie van hun organisatie door het topteam om antwoorden op specifieke vragen te vragen.
• Hun werk strategisch bekijken, hun bijdrage tot de strategische doelstellingen maximaliseren en de door de strategie voorgestelde normen gebruiken om hun prestaties te sturen.
• Informatie verzamelen over de uitvoering van de strategie (hoe vordert het?) en over de vraag of de strategie zelf "juist" is.
• Feedback geven in de vorm van zowel informatie als aanbevelingen die het topmanagement in staat stellen de implementatie-inspanning te sturen en, indien nodig, de strategie bij te stellen.

Deze rollen voor het middenkader suggereren een overeenkomstige reeks verantwoordelijkheden voor het topmanagementteam:

• De strategie (met inbegrip van de beweegredenen) aan het middenkader meedelen.
• Het middenkader helpen de missies en verantwoordelijkheden van hun eenheid te koppelen aan de strategie. Hoe? Door hen op te leiden over hun strategische rollen en hen te helpen de vaardigheden te verwerven die ze nodig hebben om strategisch te beheren; door hun prestaties te toetsen aan zowel strategische als operationele normen; en door zowel strategische als operationele verwezenlijkingen te belonen.
• Om aan het middenkader het soort "strategische informatie" te beschrijven dat het topmanagement nodig heeft om de strategie te sturen en bij te stellen.
• De informatie en aanbevelingen van de middenmanagers gebruiken om zowel de implementatie-inspanning als de strategie zelf te controleren, te evalueren en bij te sturen.

Strategie kan de activiteiten van een organisatie niet sturen als het een mystiek bergtopconcept is dat alleen bekend is bij het topmanagementteam. Om de visie werkelijkheid te laten worden, moeten middenmanagers een cruciale strategische rol spelen. En om die rol effectief te kunnen spelen, hebben ze training nodig. Zij hebben training nodig om hun begrip van de strategie van de organisatie te verduidelijken (een proces dat vaak het topmanagement helpt zijn eigen begrip te verduidelijken); om hen te helpen hun functieverantwoordelijkheden en prestatienormen in strategische termen te definiëren; om te leren hun dagelijkse activiteiten in de context van de strategie te beheren; en om strategische informatie en aanbevelingen voor het topmanagement te verzamelen en te verstrekken. Het succes van een organisatie bij de uitvoering van haar strategie hangt in grote mate af van de mate waarin het middenkader deze vaardigheden leert en in praktijk brengt.