nld

Strategisch antwoord - De invloed van cultuur op fusies en overnames

De Uitdaging

Volgens sommige schattingen mislukt 85% van de fusies & overnames door mismanagement van culturele kwesties

Het Kepner-Tregoe antwoord

Executives moeten de cultuur van de fuserende ondernemingen analyseren en rechtstreeks aanpakken

Vergist u zich niet: goedkope schulden, recordhoge kasreserves en de noodzaak om de trage economische groei te overtreffen, zullen veel bedrijven dit jaar weer op het spoor van fusies en overnames zetten. In 2010 nam de fusie- en overnameactiviteit voor het eerst sinds 2007 weer toe, met wereldwijd voor $2,25 biljoen aan aangekondigde deals. 2011 kan nog drukker worden.

Maar hoe bedreven topmanagers ook zijn in het nieuw leven inblazen van de kunst van het onderhandelen, het zou een vergissing zijn om de les uit eerdere fusies en overnames te negeren - dat het samenvoegen van balansen vaak gemakkelijker is dan het samenvoegen van culturen.

Het goede nieuws is dat, hoewel cultuur gewoonlijk niet snel wordt veranderd, er processen beschikbaar zijn om inzicht te krijgen in de "erfenis"-culturen van zowel gefuseerde als overgenomen organisaties en om een nieuwe cultuur te creëren ter ondersteuning van de strategie van de nieuwe onderneming.

Verduidelijking van "cultuur

Cultuur is het patroon van normen, waarden, overtuigingen en attitudes die het individuele en groepsgedrag binnen de organisatie beïnvloeden. Kortom, cultuur is "de manier waarop wij de dingen doen".

Bedrijfscultuur is geen onafhankelijke variabele in de bedrijfsvergelijking. Integendeel, cultuur bestaat, of zou moeten bestaan, om de bedrijfsstrategie te ondersteunen. Als cultuur is hoe wij dingen gedaan krijgen, dan is strategie onze leidraad bij het bepalen van wat er gedaan moet worden.

Beoordeling van de cultuur

Hoewel organisatiecultuur ontegenzeggelijk de "zachte kant" van de zakelijke realiteit is, weten wij dat een ernstige cultuurclash de potentiële waarde van gefuseerde of overgenomen ondernemingen teniet kan doen.

Het is van cruciaal belang eerst de huidige cultuur van beide bij het fusie- en overnameproces betrokken ondernemingen te begrijpen en te beoordelen, en tijdens het due diligence-onderzoek ruimschoots aandacht te besteden aan cultuurkwesties.

Het is belangrijk te onthouden dat het doel van culturele due diligence niet is om een cultuurclash uit te sluiten - een onwaarschijnlijke gebeurtenis, zelfs in de beste omstandigheden. Evenmin is het de bedoeling om een perfecte fit tussen twee organisaties te vinden. Maar hoewel een brede kloof ongezond is, doen de beste fusies zich voor wanneer het niveau van cultuurdifferentiatie aanleiding geeft tot discussie over wat het beste is voor de gecombineerde organisatie.

In het ideale geval zijn deze besprekingen reeds ver gevorderd voordat de fusie plaatsvindt.

Begrip Waarden

Waarden zijn een sleutelelement bij de beoordeling van cultuur - waarden die zowel expliciet worden genoemd als die welke impliciet in een organisatie worden gekoesterd.

In een fusie- en overnamesituatie is het van vitaal belang dat beide soorten worden onderzocht en grondig worden begrepen. De strategie van een organisatie is een goudmijn voor het ontdekken van expliciete waarden binnen een organisatie. Wat zegt bijvoorbeeld de mission statement over de organisatie en haar doelstellingen? Welke waarden komen tot uiting in strategische verklaringen over toekomstige markten, toekomstige producten, capaciteiten en financiële verwachtingen? Waarop legt het jaarverslag de nadruk? Dergelijke verklaringen spreken boekdelen over de cultuur van de organisatie.

Culturele integratie

Zodra u inzicht hebt gekregen in de huidige cultuur en deze hebt vergeleken met de doelstellingen van de gefuseerde organisatie, is het tijd om na te denken over wat er nodig is om die strategie uit te voeren. Dit proces vereist dat rekening wordt gehouden met een aantal factoren, waaronder organisatiestructuur, werkings- en besluitvormingsprocessen, beloningssystemen en personeelsgerelateerde kwesties.

Integratie van bedrijfsculturen in een fusie- en overnameomgeving is niet gemakkelijk. Projectplannen hebben een uitgebreide reikwijdte. Hoewel elk plan zal worden ontwikkeld rond unieke behoeften, moeten deze plannen een aantal elementen gemeen hebben. Deze omvatten:

Stel de strategische context in een vroeg stadium vast

De strategische context kan worden geformuleerd door enkele zeer fundamentele vragen te stellen - en te beantwoorden - over visie, product- en marktbereik, kritieke kwesties, concurrentievoordeel, belangrijkste capaciteiten en Driving Force® van de twee ondernemingen. Door deze kwesties aan te pakken zullen de bedrijven in staat zijn de strategie van de nieuwe onderneming te formuleren, en uiteindelijk een hogere waarde terug te geven aan hun klanten en zich te vestigen als een krachtige concurrent op hun markten.

Mededelingen

Communicatie is een belangrijk element voor het managen van de bedrijfscultuur als voorbereiding op fusies en overnames. Maar het is nog belangrijker in de periode voorafgaand aan en volgend op het sluiten van een deal, wanneer mensen voldoende inzicht moeten hebben in de doelen en hoe zij zich kunnen gedragen om die te ondersteunen. Het gedrag van het management - de "lichaamstaal" van een organisatie - is een andere vorm van communicatie die in een fusie- en overnamesituatie vaak over het hoofd wordt gezien. Het is echter een cruciaal element voor het managen van de cultuur. De literatuur staat bol van voorbeelden van bedrijven waar managers, ondanks de geschreven waarden en overtuigingen, tegenstrijdig handelen. Dit zendt een gemengd signaal uit dat typisch resulteert in geen verandering. Daden zeggen meer dan woorden, vooral in fusie- en overnamesituaties.

Identificeren en oplossen van belangrijke culturele verschillen

Vaak liggen verschillen in cultuur en waarden onder de oppervlakte en worden zij pas ontdekt als het al te laat is. Hoe goed het integratieprojectplan ook is doordacht, onvoorziene problemen kunnen aan de oppervlakte komen en er kunnen zich groepen van weerstand ontwikkelen.

Dit zijn niet noodzakelijk onoverkomelijke hinderpalen, maar zonder een duidelijke procedure of beleid ontstaan er ad hoc benaderingen om problemen op te lossen.

Identificatie van leiders

Wanneer we het over leiderschap hebben, zijn er twee verschillende kwesties. Ten eerste moet ervoor worden gezorgd dat het directieteam tijdens het integratieproces op één lijn zit met de nieuwe strategie. Het tweede punt is de oprichting - zo snel mogelijk - van een nieuw managementteam. Zelfs indien een interim-team vereist is (wat vaak het geval is), moeten wijzigingen in het managementteam zo spoedig mogelijk worden voltooid omdat, zolang het definitieve managementteam niet is samengesteld, de operationele onzekerheid zal toenemen en zich het eerst zal uiten in een groot personeelsverloop. Een massale uittocht van klanten die naar de concurrentie overstappen is typisch het volgende.

Cultuur doet ertoe

Het creëren van een samenhangende cultuur uit twee verschillende entiteiten is een uitdaging. Maar nu de honger naar het sluiten van deals weer de kop opsteekt, is het van essentieel belang dat we leren van ervaringen uit het verleden en culturele kwesties even serieus nemen als financiële.

Zorgvuldige aandacht voor de culturele aspecten van een fusie of overname kan het verschil maken tussen succes en mislukking. Houd rekening met de cultuur, anders kan de drang om te fuseren een kostbare impuls blijken te zijn.

Gerelateerd

Toekomstbestendigheid van uw organisatie

Veel van de hedendaagse organisaties en hun werknemers zijn verankerd in overtuigingen en gedragingen uit het verleden en hebben moeite om de toekomst die voor hen ligt te begrijpen en te omarmen...

Strategisch antwoord - Een strategische cultuur creëren

De Uitdaging: De Uitdaging:

Wij zijn experts in:

Neem contact met ons op

Voor vragen, details, of offertes!