nld

Six Sigma in de kijker

Het is bekend dat de hulpmiddelen en technieken van Six Sigma een grote impact op de productiviteit hebben, mits er voldoende wordt geïnvesteerd in leidinggevende mensen, tijd, kosten en een cultuurverandering. Brian Davis gaat na wat de relevantie is van deze aloude bedrijfsstrategie voor de moderne productie.

SIX Sigma (6S) is een statistisch proces om te bepalen dat het meest efficiënte proces wordt gebruikt om klanten tevreden te stellen, terwijl variatie wordt verwijderd en de consistentie wordt verbeterd. Ontwikkeld door Motorola in het midden van de jaren tachtig en ter harte genomen door grote bedrijven zoals GE, verspreidde het enthousiasme voor de 6S-aanpak zich over de VS en vervolgens over de hele wereld. De methodologie is niet beperkt tot de productiesector en wint snel terrein in de financiële dienstverlening, de detailhandel, luchtvaartmaatschappijen en andere sectoren.

Niettemin heeft de methodologie haar tegenstanders, omdat zij een sterk sponsorship van de directie vereist, en omdat Six Sigma-personeel een gedetailleerde opleiding en toewijding nodig heeft om procesverbeteringsprojecten op verschillende niveaus in een organisatie aan te sturen. In navolging van de Japanse management stijl, krijgen trainers en trainees martial-arts stijl labels. Master black belts zijn fulltime kampioenen van procesverandering en zijn vaak sterke kandidaten voor promotie door het hogere management. Green belts leiden kleinere projecten op een part-time basis.

Managementconsultants Kepner-Tregoe bieden eigen methodologieën aan die de implementatie van 6S ondersteunen met behulp van probleemoplossing en analyse van de hoofdoorzaken. Managing partner Margin Wing benadrukt dat "Six Sigma een verbeteringsfilosofie is die een significante cultuurverandering vereist". Er zijn drie belangrijke toepassingen en 6S is slechts één van de tools.

Ten eerste is 6S nuttig voor het verwijderen van variatie uit het productieproces om een betere standaardisatie te verkrijgen. Ten tweede moeten bedrijven zich bezighouden met de "lean"-filosofie, d.w.z. het verwijderen van afval dat geen toegevoegde waarde heeft. Bijgevolg geven fabrikanten vaak de voorkeur aan Lean Sigma om zowel verspilling te verwijderen als de standaardisering van het proces te verbeteren. Ten derde is er behoefte aan voortdurende verbetering van processen, mensen en systemen om naar het volgende concurrentieniveau te stijgen.

Kepner-Tregoe hielp onlangs een internationaal voedings- en drankenbedrijf om hun processen te standaardiseren. "Hun processen waren volwassen, maar het bedrijf had moeite om tot 'speciale oorzaak' te komen in termen van 6S," legt Wing uit. Een 'common cause' gebeurtenis legt de lijn stil als gevolg van natuurlijke variatie, terwijl een 'special cause' buiten de normale controlegrenzen valt. Op operationeel niveau was er veel vuurgevechten om de lijnen draaiende te houden, omdat de hoofdoorzaak van de variatie niet werd aangepakt.

Bijgevolg werden vier sleutelelementen van het werk aangepakt. Ten eerste heeft Kepner-Tregoe de vaardigheden op het gebied van probleemoplossing verbeterd door gebruik te maken van de eigen Root Cause Analysis-methodologie. Ten tweede bouwden ze deze vaardigheden in erkende operationele procedures in, d.w.z. voor het omgaan met escalatieniveaus naar ploegleiders, regiomanagers en hoger, zodat problemen niet werden opgeschort. Ten derde werden mensen gecoacht tijdens het werk, en ten vierde werd de prestatieomgeving aangepast door prioriteiten te stellen in het werk, en feedback te geven over taken en individuele gevolgen. "Door het hart en de geest van mensen in de hele organisatie te omarmen, kunnen 6S, lean en continue verbetering effectief worden gebruikt om stilstand te verminderen, de cyclustijden te verbeteren en de bottom line te verbeteren," zegt Wing.

Wat is het verschil?

Quentin Brook, directeur van Opex Resources, dat instrumenten voor operationele ondersteuning publiceert, stelt dat "6S-programma's niet moeten worden onderscheiden van andere continue verbeteringsactiviteiten. Mensen hebben 6S-vaardigheden nodig zodat ze projecten op een logische manier kunnen analyseren en benaderen. Ik ben geen voorstander van een elitegroep, zoals master belts, omdat initiatieven na verloop van tijd de neiging hebben plat te vallen tenzij de vaardigheden in dienst en over meerdere functies worden ingezet."

Opex Resources heeft in samenwerking met BT een softwareproduct ontwikkeld op basis van Lean Sigma en Minitab, waarvan inmiddels 50.000 exemplaren zijn verkocht. Het volgt het DMAIC-proces voor het oplossen van problemen, dat wil zeggen: i) Definieer de eisen van de klant, ii) Meet, iii) Analyseer de mogelijkheden voor procesverbetering, iv) Verbeter, om variatie te verwijderen en de capaciteit te verbeteren, en v) Controleer en standaardiseer de verbeteringen. De software biedt tools voor process mapping, value stream mapping en spaghetti diagrammen, plus numerieke tools voor statistische analyse, grafische technieken en ontworpen experimenten. "Onze zakgids is bedoeld voor mensen die een 6S-training hebben gevolgd, maar een opfrisser nodig hebben", zegt Brook.

De Bourton Group beschouwt 6S als een onschatbaar onderdeel van de prestatieverbeteringstoolkit, gebruikt in combinatie met andere verbetermethodologieën zoals lean en kaizen blitz. "Wij hanteren een zeer pragmatische aanpak bij het gebruik van de DMAIC-methodologie," zegt algemeen directeur Stuart Smith. "Mensen slaan vaak door, niet wetende welke specifieke tools ze moeten gebruiken, wat ze moeten meten of repareren. Wij raden aan om een Quad of Aims te gebruiken om het project op te zetten en het probleem te definiëren; vervolgens statistische tools, en Lean proces tools, change management en project management tools."

Het uiteindelijke doel van 6S is het bereiken van 3,4 defecten per miljoen kansen om een defect te maken. Maar 6S is een reis naar een bijna onmogelijk ideaal, en de meeste processen opereren tussen 3S en 4S. Ter vergelijking, 6S is het equivalent van 1 verspild uur op elke 160 werkjaren, terwijl 3S zou neerkomen op 1 verspild uur op elke twee werkdagen. "Uiteindelijk is 6S een reis van procesverbetering, met focus op variatie en defecten in processen, terwijl lean zich richt op verspilling en tijdcompressie," zegt Smith.

Bourton Group heeft vijf jaar lang met Rolls-Royce samengewerkt en ontwerpers, analisten en management getraind in het verfijnen, verbeteren en toepassen van Design for Six Sigma (DfSS), om een hoog niveau van voorspellende ontwerpkwaliteit te bereiken. De besparingen in product lifecycle design bedragen tot nu toe meer dan £20 miljoen.

Papierfabrikant Aylesford Newsprint werkte nauw samen met Bourton om Lean Sigma te gebruiken om lokale problemen op te lossen en een basis te leggen voor continue verbetering. Sinds Aylesford in november 2009 met het Lean Excellence-programma begon, heeft het bedrijf voordelen van meer dan £250.000 per jaar behaald. Vijftien green belts en drie black belts zijn opgeleid, wat heeft geleid tot grote besparingen en verbeteringen in de werkmethoden, meer uptime, een hogere opbrengst in de gehele productie en een betere kwaliteit van de output. Er worden diverse hulpmiddelen gebruikt, waaronder 5S voor onderhoudsprocessen, Root Cause Analysis om een kwaliteitsdefect op te lossen, en lean waste removal in de opslagruimte voor rollen.

"De invoering van Six Sigma moet goed worden beheerd," geeft Smith toe. "Net als bij een dieet heb je snel effect, maar kom je daarna weer aan als je je niet aan het regime houdt. Een goed beheerde uitrol betekent dat je voldoende capabele mensen hebt die opgeleid zijn tot Green Belt en Black Belt niveau, die voldoende tijd hebben om aan een project te werken en die in de eerste plaats het juiste project selecteren."

200 zwarte gordels

Cummins Engines is een voorbeeld. Het bedrijf begon de 6S reis ongeveer 11 jaar geleden in zijn fabrieken van Darlington en Daventry, en heeft nu meer dan 100 meester zwarte banden wereldwijd. "Wij proberen om de nadruk naar klantfocus te verplaatsen, gebruikend geleerde lessen op elk gebied van het bedrijf, van productie op de werkvloer aan HR, financiën en leveringsketenprojecten," zegt Meester Zwarte Band Gary McAlister. Cummins Engines heeft sommige milieuprojecten uitgevoerd die plastic afval hebben verminderd, overal verbeterd, onderhoudsreservevoorraad verminderd, en kwaliteit zowel intern als extern verbeterd De kwaliteit is nu tussen 4S-4.5S.

Logistics heeft een regenboog aan projecten gezien waarbij gebruik werd gemaakt van standaard 6S statistische tools en KG analyse om kwalitatieve factoren te analyseren. "Het in kaart brengen van processen is het eerste instrument dat we in elk 6S-project gebruiken om inputs en outputs te identificeren", zegt McAlister. "We richten ons op kostenbesparingen en cyclustijd als belangrijkste maatstaven, en streven ernaar de 6S-certificering in het hele bedrijf op te voeren als een belangrijke vereiste voor promotie." In de vestiging in Darlington zijn dit jaar vijfenveertig 6S-projecten voltooid en tegen het einde van het jaar wordt gestreefd naar nog eens 25 projecten. "We hebben zelfs de terugbetaling van invoerbelasting verbeterd door 6S te gebruiken om vast te stellen waar we belasting hadden moeten vragen maar die gemist hebben, we hebben het gebruik van zeecontainers uit China verbeterd en we hebben het proces voor het opsporen van gebreken in de garantieprocessen van de leveranciers verbeterd."

De Global Manufacturing and Supply business van Glaxo SmithKline past zowel 6S als lean manufacturing tools toe onder de noemer Operational Excellence. De GMS business unit heeft bijna 200 black belts en 74 master black belts, bekwaam in zowel lean als 6S. "De afgelopen jaren zijn we steeds praktischer te werk gegaan bij het trainen van operators in standaard werkmethodieken," zegt Derek Willison Perry, VP Operational Excellence GMS. "Dit stelt ons in staat om de mensen in te schakelen die processen kunnen verfijnen en definiëren, zodat we onze procesbeheersing en productiviteit vanaf de lijn naar boven toe verbeteren."

Richard Holland, managing director van TBM Consulting Group, waarschuwt dat de Six Sigma toolkit "soms een te grote moker is voor de problemen waarmee een bedrijf wordt geconfronteerd. Bedrijven moeten selectief zijn - slechts een klein deel van de mensen in een bedrijf zal waarschijnlijk de methodologie omarmen, en de meesten hebben snelle manieren nodig om dagelijks problemen op te lossen. Wij moedigen bedrijven aan om beleidsimplementatie te gebruiken om langetermijndoelen (3-5 jaar) af te spreken, vervolgens te identificeren wat van vitaal belang is voor het komende jaar, en de verbeteringen die nodig zijn om die doelen te bereiken, in tegenstelling tot continue verbeteringsactiviteit, die als optioneel kan worden gezien."

Doncasters Metal Casting, bijvoorbeeld, gebruikte de 6S-aanpak om tijdens het gietproces de krimp na schroot in turbinebladen te verminderen. Het bedrijf zette gegevens over vaste defecten om in continue gegevens, voor een betere inspectie en registratie van opbrengst en herbewerking. Elk jaar streeft het ernaar dat 1% van elke eenheid headcount een blackbelt wordt, één voor elke 10 greenbelts.

De meeste fabrikanten zijn van mening dat het hebben van 6S-vaardigheden een concurrentievoordeel oplevert. Maar de meesten zullen beamen, dat het slechts één gereedschap is in een continu verbeteringsarsenaal. Het kiezen van het juiste 6S project moet strategisch zijn, niet alleen voor brandbestrijding.

Gerelateerd

Toekomstbestendigheid van uw organisatie

Veel van de hedendaagse organisaties en hun werknemers zijn verankerd in overtuigingen en gedragingen uit het verleden en hebben moeite om de toekomst die voor hen ligt te begrijpen en te omarmen...

De lijn harder laten werken

Wij zijn experts in:

Neem contact met ons op

Voor vragen, details, of offertes!