Siemens A&D Customer Support verhoogt klantentevredenheid door toepassing van KEPNER-TREGOE methodes
"De CS 1 missie": Tevreden klanten
De kopersmarkt is een realiteit geworden. Terwijl het in tijden van bloeiende economische groei de grootste uitdaging is om aan de vraag te blijven voldoen, hebben kopers vandaag de dag een ruime keuze aan aanbod. Vaak zijn de technologische verschillen tussen deze aanbiedingen slechts minimaal; bovendien heeft het internet de prijzen volkomen transparant gemaakt. Gezien deze marktontwikkelingen is klantentevredenheid een essentieel streven geworden. Hoe tevredener de klanten zijn, des te kleiner is de kans dat zij hun handel naar elders zullen verplaatsen. In feite baseren steeds meer klanten hun investeringskeuzes op de "klanttevredenheidsprestatie" van een aanbieder. Klantentevredenheid is een strategisch concurrentievoordeel. Tegenwoordig wordt er veel verwezen naar de "totale klantervaring" of TCE. Het is dan ook geen verrassing dat de Siemens Automation and Drives (A&D) support organisatie klanttevredenheid als een van haar belangrijkste doelstellingen ziet.
Procesgestuurde probleemoplossing als kritieke succesfactor
De tevredenheid van een klant over de technische ondersteuning die door een organisatie wordt geboden, hangt in wezen af van twee dingen: de kwaliteit van de oplossing en de snelheid waarmee deze wordt geleverd.
Dit gezegd zijnde, is het natuurlijk van cruciaal belang er van meet af aan voor te zorgen dat de aangeboden oplossing het probleem van de klant daadwerkelijk en afdoende zal verhelpen - idealiter bij de eerste poging.
De doeltreffendheid van het proces bij het oplossen van problemen speelt in deze context een kritieke rol, aangezien het ondersteunend personeel zelden beschikt over een volledige basis van kennis en informatie over de klantsituatie. Dit vraagt om een systeem van probleembeheer dat technologie-onafhankelijk is, met andere woorden, procesgestuurd.
Kepner-Tregoe ResolveSM is een systeem voor de analyse van technische storingen dat ondersteunend personeel in staat stelt elke klantsituatie op een gestructureerde manier te verwerken. Het is een gereedschapskist met analyse-instrumenten waarmee ondersteunend personeel de mogelijke oorzaak van een probleem kan isoleren en vervolgens kan overgaan tot het systematisch oplossen van het incident in kwestie. Er wordt ook een gemeenschappelijke "taal" voor probleemoplossing vastgesteld die helpt bij het systematisch documenteren van problemen en het vereenvoudigen van probleemoverdracht/escalaties.
Beginsituatie bij Siemens A&D
De technische ondersteuning voor de SIMATIC-producten van Siemens is een gevestigde organisatie met een schat aan ervaring en met een uitgesproken servicecultuur. Toch bleek er op de volgende gebieden nog ruimte voor verbetering:
- Systematische beoordeling van de klantsituatie als basis voor het bepalen van de ideale aanpak voor klanten
- Beschrijving van een duidelijk beeld van het probleem door de oorzaak ervan exact te isoleren
- Vaststelling van de ware oorzaak door middel van een gestandaardiseerde en gestructureerde methode
- Goede voorstellen voor oplossingen die onnodige tests en onderzoeken uitsluiten
- Duidelijk uiteengezette, volledige en uniforme documentatie
Bij Siemens A&D was het belangrijk om het succes van de toegepaste maatregelen te meten, voornamelijk door de toenemende klantentevredenheid en het dalende aantal achterstallige gevallen - gevallen waarin de tijd tussen het verzoek van de klant om service en de uiteindelijke oplossing meer dan vier weken bedraagt - in het oog te houden.
Uitvoering van KT Probleemoplossing
De vijf pijlers die de uitvoering ondersteunen zijn:
Training en coaching voor het oplossen van problemen: Een cruciale succesfactor voor de uitrolfase is dat de mensen op locatie goed op de hoogte zijn van de methode die wordt toegepast. Om het succes zo groot mogelijk te maken, zijn medewerkers van de technische ondersteuning opgeleid tot KT-coach. Deze coaches verzorgen nu opleidingen op locatie en zijn actief betrokken bij en houden toezicht op de implementatie. Het is met name de rol van de coach die bijdraagt aan de duurzaamheid van het systeem op locatie.
Definitie van triggers: Triggers werden gedefinieerd om de toepassing van de methode te concentreren op de gebieden met het grootste voordeel/ROI. Triggers zijn gewoonlijk tijd- of gebeurtenisgebonden, bijvoorbeeld "escalatie naar het volgende supportniveau". In deze gevallen wordt het ondersteuningsproces uitgebreid met een systematisch proces voor probleemoplossing.
Management en teamleider vergaderingen: Elk initiatief tot verandering (vooral als het gericht is op gedragsveranderingen) is gedoemd te mislukken als het niet de steun heeft van het management. Er werden regelmatig bijeenkomsten van het management en de teamleiders gehouden om de resultaten en problemen te bespreken, doelstellingen vast te stellen en maatregelen te coördineren. Dit hield in dat een zekere mate van overtuigingskracht moest worden aan de dag gelegd en conflicten moesten worden overwonnen.
Procesintegratie: Naast het definiëren van triggers werd de KT-methode geïntegreerd in de workflow en in de database die wordt gebruikt om vragen van klanten te verwerken. Aangepaste sjablonen maken het mogelijk problemen te documenteren in overeenstemming met de methode.
Terugkoppeling en controle: Om het succes van het initiatief te sturen, werden de naleving van de triggers en de kwaliteit en kwantiteit van de aanvragen gemeten. Nieuwsbrieven en periodieke teamvergaderingen werden gebruikt om te zorgen voor regelmatige feedback aan het management en de werknemers over de status van het project.
Resultaten
In het algemeen kan worden geconcludeerd dat de analytische aanpak van KT is ingebed in de geesten van de Siemens-medewerkers - klantensituaties worden nu systematisch onderzocht. De verandering komt ook tot uiting in de perceptie van de klant. De klanttevredenheidswaarden met betrekking tot de kwaliteit van de dienstverlening stegen in de loop van de tweede helft van de uitrol achtereenvolgens en bereikten uiteindelijk een absoluut hoogtepunt (zie het klanttevredenheidsdiagram). Hetzelfde geldt voor de perceptie van de klant met betrekking tot de tijd die nodig is voor het oplossen van problemen. Een directe vergelijking wijst uit dat het gemiddelde niveau van klanttevredenheid in gevallen waarin de KT-aanpak werd toegepast, hoger is dan in situaties waarin deze aanpak niet werd toegepast.
En hoe zit het met de langlopende zaken? De achterstand daalde aanzienlijk, wat resulteerde in minder kritieke situaties bij klanten en de daaruit voortvloeiende "noodreddingsacties".
Conclusieve bevindingen
De bereikte resultaten zijn het resultaat van hard werk, waarbij de rol van de opgeleide coaches een bijzondere vermelding verdient. Zij hebben veel toegewijde steun verleend bij de tenuitvoerlegging en hebben een cruciale rol op zich genomen als "voorvechters van verandering". Deze rol blijft niet beperkt tot opleiding en actieve coaching op de werkplek, maar strekt zich ook uit tot het toezicht op de resultaten en de communicatie over het project. Met de inzet van alle betrokkenen voor een gemeenschappelijk doel hebben de Siemens-medewerkers hun vermogen om de klant een uitzonderlijke ervaring van ondersteuning te bieden, verbeterd.