nld

Geheimen van Top Gun probleemoplossing en kennis vergaren:

Verbeter de ondersteuningsprestaties en verhoog de klantloyaliteit

Waar u zich ook bevindt in een ondersteunende organisatie, van CXO tot individuele medewerker, het snel vinden van goede oplossingen voor problemen en het nemen van de juiste maatregelen zijn essentiële, dagelijkse taken. Vaak is de onmiddellijke toegang tot vitale informatie, die u nog professioneler zou doen lijken, beperkt door een aantal slechte bedrijfspraktijken die niet worden aangepakt in het hele work flow continuüm.

Beperkte of geen toegang hebben tot informatie, inclusief;

  • een onvermogen om de "relevante" feitelijke gegevens te vinden
  • inconsistente behandeling van kwesties, met inconsistente rapportage tot gevolg
  • meer tijd om problemen op te lossen waardoor kritieke informatie vertraagd beschikbaar komt

Vaak leidt dit tot hogere operationele kosten en het steeds opnieuw oplossen van dezelfde problemen - naast andere ongewenste uitkomsten.

Er is geen tekort aan beschikbare informatie, maar toch zien we veel mensen zoeken naar 'meer gegevens' in plaats van zinvolle actie te ondernemen, of erger nog, de verkeerde actie te ondernemen. Veel van de informatie die problemen oplost, wordt niet gedocumenteerd om een aantal redenen, waaronder een gebrek aan normering, en vaak een gebrek aan handhaving en/of aanmoediging door de leiding om het te documenteren.

In 1955 creëerden Joseph Luft en Harry Ingham een cognitief psychologisch hulpmiddel - het Johari Window - om mensen te helpen hun interpersoonlijke communicatie en relaties beter te begrijpen. Het heeft de tand des tijds doorstaan.

Het Johari-venster is een eenvoudig concept waarmee u kunt nagaan hoeveel informatie u over uzelf weet en hoeveel anderen over u weten. Het venster bevat vier ruiten, zoals hieronder afgebeeld. Door de verschillende soorten dingen die bekend zijn te identificeren en vervolgens het persoonlijk bewustzijn te vergroten, worden de gebieden die niet bekend zijn voor het individu verkleind en wordt het begrip van het geheel vergroot.

GEKEND VOOR ZICHZELF NIET BEKEND BIJ ZICHZELF
BEKEND BIJ ANDEREN Arena

Naam, haarkleur, adres, favoriete kleur en muziek

Blinde Vlek
Dat er een stukje spinazie op je tanden zit
NIET BEKEND BIJ ANDEREN Gevel

Computer pass codes, privé gedachten over anderen nooit gedeeld

Mensen "doen wat ze doen" als gevolg van

  • hun capaciteiten
  • het menselijke prestatiesysteem waar zij werken
  • een gebrek aan bewustzijn van dingen die zij niet weten

Om hun meest kritieke bezit te beheren, moet het leiderschap de omgeving in overeenstemming brengen met de dienstenstrategie en ervoor zorgen dat de mensen genoeg weten om goede keuzes te kunnen maken.

In de IT-dienstenmarkt is er geen tekort aan deskundig advies over beste praktijken, producten en trends in klantenondersteuningsdiensten, helpdeskstrategieën, tools, klantenbinding of webontwikkelingen, om er maar een paar te noemen. Vele worden geproduceerd door gerenommeerde managementconsultants, softwareleveranciers, ervaren professionals en onderzoeksgroepen, met veel gedocumenteerde details, grafieken en diagrammen.

Maar alleen maar advies krijgen over wat je op computerniveau moet doen, of welke software je moet kopen, lost problemen niet sneller op. Mensen lossen problemen op. Acties lossen problemen op. Het is de manier waarop we denken, handelen en voelen die succesvolle interacties bepalen. Hoe we mensen in staat stellen te werken is de sleutel tot succes. Een end-to-end aanpak die Incident, Problem en Knowledge Management integreert via een gemeenschappelijke methode voor het oplossen van problemen en het documenteren en overdragen van kennis zal klanten behouden, geld opleveren, talent behouden en op termijn het concurrentievoordeel van het bedrijf vergroten.

Snelle controle: hoe benader je?

  • De zorg voor, het voeden van en het onderhoud van de kennisbasis
  • Leren en voortdurende procesverbetering
  • kanaliseren en structureren van input en invloeden over de departementen heen
  • Betrokkenheid van de klant en feedback
  • Interactie met de "technologiegemeenschap
  • Begrijpen hoe het met je gaat.

Haal het Johari Window even uit de cognitieve psychologie. Als er nog twee dimensies bijkomen, "Bekend bij het KM-systeem" (d.w.z. het kennisbeheersysteem heeft een ingang) en "Niet bekend bij het KM-systeem" (d.w.z. hoe hard je het ook probeert, je zult het antwoord niet vinden omdat het er niet is), krijgen we deze driedimensionale matrix van kennisuitdagingen.

GEKEND VOOR ZICHZELF NIET BEKEND BIJ ZICHZELF
BEKEND BIJ ANDEREN Algemene kennis vindbaar voor iedereen Publieke stilzwijgende kennis niet ingevoerd in KM-systeem Vindbaar met de juiste tag die anderen je kunnen geven Stilzwijgende privékennis van een bepaalde groep, die niet in het KM-systeem wordt ingevoerd
NIET BEKEND BIJ ANDEREN Kennis met privélabels opgenomen in KM-databank maar alleen vindbaar met privélabels Privé, alleen bekend bij zichzelf Onvindbaar- alleen toeval zal de kennis vinden Onbekend-nieuw probleem
KENNIS VAN KM NIET BEKEND BIJ KM KENNIS VAN KM NIET BEKEND BIJ KM

Dit geeft ons dan slechts acht uitdagingen, waarvan slechts enkele moeten worden opgelost:

Algemene kennis is de business van kennismanagement, kennishergebruik en kennisexploitatie. Expliciete kennis is informatie met de juiste labels, die gemakkelijk kan worden gevonden.

Publieke stilzwijgende kennis is de kennis in het bedrijf die alleen zit in de hoofden van de mensen die in dat bedrijf werken. Ze wordt niet opgeschreven en als de mensen verder gaan (of ze slapen) is de kennis voor niemand anders beschikbaar. Dit is een groot bedrijfsprobleem: hoe krijg je mensen zo ver dat zij kennis opschrijven - vooral als kennis wordt gezien als een reden om te blijven werken. Een huidige oplossing voor dit probleem is om de inhoud van het vrije tekstvenster in de klantenondersteuningstool te indexeren in het KM-systeem. Iedereen die zich wel eens met dit systeem heeft beziggehouden, weet hoe onbevredigend de zoekresultaten kunnen zijn-het blijkt dat supportmedewerkers niets schrijven, alles kopiëren of vrijwel hetzelfde schrijven in hun case handling tool, ongeacht waar ze mee bezig zijn. Het gevolg is dat een zoekopdracht ofwel niets ofwel alles oplevert. Door gestandaardiseerde documentatie van cases aan te sturen, en die documentatie in het KM-systeem te voeren, is er een kleinere kans dat kennis verloren gaat.

Privé getagde kennis is ook een probleem voor een ondersteunende organisatie. Er is kennis in het systeem ingevoerd, maar alleen met een bepaalde zoekactie kan die kennis worden opgehaald. De ingenieurs weten (door herhaaldelijke mishandelingen) dat ze het KM-systeem moeten gebruiken, maar ze weten ook dat als de kennis op het Internet druppelt, ze geen telefoontjes zullen krijgen, dus schrijven ze de inhoud, maar maken ze die onvindbaar, behalve voor zichzelf. Als managers weet je hier niets van, behalve als je ooit een ingenieur was. Door te sturen op een gestandaardiseerd formaat voor het vastleggen van inhoud als een bijproduct van goede denkprocessen, wordt de kennis niet langer privé gelabeld.

Privé kennis is een probleem. Ze zit in het hoofd van één enkel individu en wordt niet ingevoerd in het KM-systeem, wat betekent dat ze voor de rest van het bedrijf niet bestaat. Hoe deze informatie gedocumenteerd te krijgen is een uitdaging. Stuur aan op een gestandaardiseerd formaat voor documentatie, en dring daarop aan (de werkgever heeft tenslotte betaald voor de kennis en heeft recht op hergebruik ervan).

Vindbaar met de juiste tag is kennis die u zou kunnen vinden als u wist waarnaar u moet zoeken, maar de kennis van de juiste zoeksleutel is u niet bekend. Je moet dus weten tot wie je je moet wenden om een hint te krijgen over waar je naar moet zoeken. Dit is correct getagd in het KM-systeem, je weet alleen niet waarnaar je moet zoeken. Als ik wist dat er een probleem was met een "zout van zilver", maar ik wist niet welk "zout" het was, zou ik misschien contact moeten opnemen met een technisch deskundige om mij te helpen de zoekstring te creëren. Instant Messaging, de nieuwe Knowledge Exploitation en visualisatie-onderzoeksproducten van IBM en anderen helpen de "tot wie moet ik me wenden?"-vraag in grote organisaties te beantwoorden door de capaciteiten van de individuen te taggen en die informatie gemakkelijk vindbaar te maken.

Onvindbaar kennis zit daar in, maar je gaat het niet vinden. Misschien is het begonnen als particulier gelabelde kennis en zijn de gebruikers van die kennis weggegaan. Misschien is het gewoon slecht geschreven. In feite is dit dode kennis en periodieke schoonmaak en validatie van het KM-systeem zou het moeten opmerken.

Geheime stilzwijgende kennis anderen in de ondersteunende organisatie betrekt die deze informatie in hun hoofd hebben, maar je kunt het niet vinden in het KM-systeem. Bijgevolg moet u weten met wie u contact moet opnemen, en zij zullen u het antwoord telkens weer uit hun hoofd moeten vertellen of schrijven, maar het is een goede baan zonder zwaar tilwerk, dus dat is voor hen oké. Codificatie of Articulatie zal de kennis vastleggen als het individu bereid is die op te geven, en het gestandaardiseerde documentatiesysteem zal helpen om dit soort kennis in de loop van de tijd te verminderen. Nogmaals, het aanleveren van de kennis over de vaardigheden van de mensen in de organisatie kan helpen links te leggen om de sprong naar de juiste informatie mogelijk te maken.

Onbekend is een nieuwe probleeminhoud die nog niet bestaat. Het is informatie die de organisatie zal moeten ontdekken op basis van de eerste beginselen. Dit is waar de rigoureuze toepassing van goede kwaliteitsprocessen en documentatietechnieken een zeer grote rol spelen - dit is een reis in het onbekende voor de betrokken mensen. Anderen zullen misschien moeten volgen, dus is het van essentieel belang ervoor te zorgen dat de inhoud goed wordt gedocumenteerd en vrijwel onmiddellijk wordt gepubliceerd, zodat anderen niet dezelfde moeilijkheden ondervinden.

Kepner-Tregoe Problem Solving and Decision Making processen, wanneer geïnstalleerd in een ondersteunende organisatie helpen op vele niveaus, in het bijzonder:

  • Het creëren van hoogwaardige kennis als bijproduct van het normale werk
  • De voorbereiding van de organisatie om correct te denken onder druk
  • Het vermogen om de kennis in de hele organisatie te benutten, onafhankelijk van organisatie-, taal- en toolinggrenzen

De Kepner-Tregoe Problem Solving and Decision Making aanpak is gebaseerd op gegevens en logica, en biedt het "hoe" om rationeel de situatie te beoordelen, prioriteiten te stellen en problemen onder druk snel op te lossen. Dramatische bedrijfsverbeteringen, inclusief die binnen de ITIL Service Lifecycle, kunnen worden bereikt door een gestructureerde methodologie te gebruiken om de manier waarop mensen problemen oplossen, beslissingen nemen, vooruit plannen en mensen en projecten managen te verbeteren. KT is al meer dan 50 jaar de leider in het aanbieden van deze gestructureerde methodologie, die nu het "front-end" is voor het verbeteren van de kwaliteit van kennisartikelcreatie - zowel in het vinden en hergebruiken van oplossingen mocht hetzelfde of een soortgelijk probleem zich opnieuw voordoen, als door het bieden van een technologie- en productonafhankelijke contentstandaard.

Het is essentieel om te kijken naar de integratie van bedrijfsprocessen en de capaciteiten van mensen om troubleshooters van de bovenste plank te zijn, en die af te stemmen op tools voor het documenteren en volgen van prestaties om de voordelen van alle gedane investeringen te maximaliseren. KT's troubleshooting proces, gebruikt als 'front end' in CRM tools, legt feitelijke informatie vast in een logisch, consistent formaat en stuurt het creëren van kennisartikelen, prestaties en trending aan, terwijl het de communicatie met klanten en communities bevordert.

Kepner-Tregoe proces

Dit gebeurt door de ingenieurs een logisch kader te bieden waarin zij kunnen werken, en dit kader wordt gebruikt om het denkproces en de feitelijke informatie over het probleem samen te brengen en - als bijproduct van het proces van probleemoplossing - waardevolle kennis te oogsten.

Beoordeling van de situatie

KT processen zijn nu commercieel beschikbaar in Salesforce.com en IBM (Rational ClearQuest) CR M applicaties als een middel om gebruikers te helpen de gewenste bedrijfsresultaten te behalen. Met de hulp en het creatieve talent van onze Partner, Stone Cobra, een native Saleforce.com ontwikkelaar, zijn er drie (3) versies beschikbaar: BlackCRM (Customer Support Teams), PIIT VIPER (IT SM Incident en Problem Management teams), en KT Process, standalone KAA* (Alle KT Process PSDM/KT Resolve gebruikers).[7]

KT versnelling toepassing

*KT Versnelling Toepassing

De kritische verschillen tussen een instrument dat het KT-proces ondersteunt en een dat dat niet doet, zijn:

  • de veldsgewijze aard van de gegevensvastlegging (die gemakkelijk te indexeren is)
  • de kwaliteitsvoorschriften die het instrument van KT vergezellen om verwachtingen te geven voor de kwaliteitsnormen voor informatiedocumentatie
  • KT Procescoaches om de kwaliteit van documentatie en "triggers voor gebruik" te verhogen.

Effectief kennis vastleggen en zoeken versnelt het oplossen van problemen. Dit is niet hetzelfde als zeggen dat "tools" de oplossing versnellen!

Wanneer beste praktijken in een instrument worden geïntegreerd, kan op een aantal gebieden efficiënter worden gewerkt, vooral op gebieden waar voorheen geen informatie werd vastgelegd - omdat het dan zeer duidelijk is of de informatie al dan niet is gedocumenteerd.

Implementatie van een nieuw CRM- en/of KM-softwarepakket problemen zijn onder meer:

  • Welke informatie moet worden vastgelegd
  • Welke oude informatie moet worden gemigreerd?
  • In welke velden komt welke informatie
  • Hoe oude gegevens over te dragen naar het nieuwe instrument
  • Rapportgeneratie, enz.

Voordat we beginnen, moeten we nagaan waar het oplossen van problemen binnen het bedrijf valt en een snelle gezondheidscontrole uitvoeren:

Snelle controle: zijn we klaar om te beginnen?

Het bereiken van troubleshooting prestaties van wereldklasse draait om het hebben van een goed gedefinieerde basis om de acties te ondersteunen. Hoe ziet deze basis eruit?

KT definieert dit als

  • duidelijk gedefinieerde bedrijfsdoelstellingen met bedrijfsprocessen
  • eigendom van werkstroomelementen

Daarnaast is het van essentieel belang dat er een goed gedefinieerd model van een prestatiesysteem[2] bestaat om het verwachte gedrag te ondersteunen. Omvat het duidelijk omschreven rollen, verantwoordelijkheden, verwachtingen en feedbackstrategieën? Houden we de juiste maatstaven bij, monitoren we de prestaties nauwkeurig en verbeteren we voortdurend onze diensten? Zijn onze klanten betrokken bij dit ontwerp? Ervan uitgaande dat alles goed is, laten we dan teruggaan naar de basis.[6]

In een wereld van overvloed aan informatie, lijken organisaties en individuen het vermogen om relevante informatie te verzamelen te beschouwen als een individuele kunstvorm, eerder dan als een systematische methode. Met een welomschreven proces, kunnen alle individuen consequent de feitelijke en relevante informatie verzamelen, wat leidt tot snellere oplostijden, en wat resulteert in een hogere kwaliteit van kennisartikelcreatie.

Stap 1: Krijg duidelijkheid - schrijf het op: Wat is er aan de hand? Waarom is dit gebeurd? Wat doen we? Wat kan er misgaan, of juist ongelooflijk goed?

Probleemanalyse

Als een vraag werd gesteld, maar niet opgeschreven, werd die dan ooit gesteld? Hoe vaak is het niet voorgekomen dat iemand een supportdesk belde, werd doorverbonden en werd gevraagd dezelfde informatie steeds opnieuw te herhalen? Een aanpak waarbij consequent relevante feitelijke gegevens en logica worden verzameld, de situatie rationeel wordt beoordeeld, prioriteiten worden gesteld en problemen snel worden opgelost terwijl men onder druk staat, is de sleutel tot alle stappen die volgen.

Dramatische bedrijfsverbeteringen, inclusief die binnen de ITIL Service Lifecycle, kunnen worden bereikt door een gestructureerde methode te gebruiken om de manier waarop mensen problemen oplossen, beslissingen nemen, vooruit plannen en mensen in projecten managen te verbeteren. Klanten die de KT processen hebben overgenomen hebben significante prestatieverbeteringen gerealiseerd die resulteren in:

  • een doeltreffender samenwerking tussen geografische en ondersteunende teams
  • betere eerste vaststellingspercentages
  • minder escalaties
  • verkorte oplostijd
  • documentatie van betere kwaliteit
  • lagere operationele kosten (minder tijd verspild met onzinnige reparaties, vermijden van wachttijden, enz.)
  • hogere klantentrouw en tevredenheidsscores.

Met deze best practice gestructureerde methodiek voor troubleshooting die door alle leden van het team wordt toegepast, volgt onmiddellijk een drastische verbetering van de kwaliteit van kennisartikelen. De voordelen van het opschrijven van de informatie die tijdens het troubleshooting proces is verzameld gaat veel verder dan alleen helpen bij het oplossen van de oorzaak, het maximaliseert ook de waarde van de troubleshooting outputs.

Stap 2: Gebruik de kennisbank: Hebben we dit eerder gezien? Hebben we het al eerder opgelost? Is het 'oorzaak onbekend'?

Wanneer een kwestie, klacht, probleem of zorg zich voordoet, zeggen de "beste praktijken" "doorzoek de kennisbank vroeg en vaak". Maar waar moet je op zoeken? Hoe handig is het om meerdere vensters of schermen te openen en de "juiste" woorden in te typen om mogelijke oplossingen te vinden? De manieren waarop gebruikers deze functie implementeren variëren van informeel tot zeer geavanceerde toepassing, geïntegreerd met andere toepassingen. Het proces van KT stemt het verzamelen van gegevens op elkaar af in een consistent formaat. De behoefte aan consistentie in documentatie maakt effectief hergebruik van kennis mogelijk.

Probleemstelling

Niet alleen het instrument is belangrijk - de meeste case management instrumenten hebben zo'n veld - maar ook de regels voor wat in dit veld wordt ingevoerd en de coaching om te eisen dat die regels worden gevolgd, maken het verschil.

Zoals we weten, is een deel van de binnenkomende zaken Oorzaak Onbekend. Elk daarvan moet ten minste één KB-gegeven worden. Er is meer analyse nodig om te begrijpen welk deel van de gevallen uniek is, dus waarschijnlijk niet zal worden hergebruikt, en welk deel gedeeltelijk of geheel herhalend is. Dit is het gebied waar KT Probleemanalyse (PA) de meeste waarde toevoegt. Een goede PA is een goede KB-ingang, en maakt het gemakkelijk om te zien of hergebruik waarschijnlijk is. In een perfecte wereld zou het KT-proces de eerste oproep triage uitvoeren, of beter gezegd Situation Appraisal (SA). Dit identificeert de behoefte(n) van de klant, en maakt duidelijk wat de aard van hun hulpvraag is: informatie, break fix of how to (mogelijk wijzigingsverzoek), onder andere. Vervolgens zou een KB-zoekopdracht idealiter het antwoord presenteren.

De indeling van gegevensstructuren is belangrijk om ingenieurs te helpen de hoofdoorzaak te vinden. Het is echter niet zo dat het verstrekken van een tool met een gestructureerde aanpak onmiddellijk geweldige kwaliteit oplevert. Door het gebruik van KT proces coaching en duidelijk gedefinieerde triggers voor kwaliteitsdocumentatie, worden significante prestatieverbeteringen bereikt (MTTR, verhoogde FTF, verminderde escalaties, verminderde backlog, enz.) Hier maakt de structuur binnen de tool het mogelijk en helpt bij het stimuleren van beter kwaliteitsgedrag. Dit is echt niet "harder werken" maar "slimmer werken".

Amanda Roberts, CEO en oprichter van Stone Cobra heeft vaak advies gegeven over best practices rond kennismanagementstrategieën, waarvan er hier enkele worden samengevat:

  • De grootste winst voor kennisdeling wordt geboekt binnen de eerste dagen nadat een - nieuw probleem is ontdekt. Dit impliceert dat wachten tot iemand de kennis opschrijft en publiceert een gemiste kans is - vang de informatie op het moment van de probleemoplossing en publiceer ten laatste die avond voor een maximaal effect.
  • Consequent gebruik van de kennisbank betekent dat deze actueel blijft. Ervaren agenten reviseren de kennis in de kennisbank, ook al hadden ze de oplossing al in hun hoofd.

Bovendien moet de kennisbank tagging op een soort "folksonomy" manier omvatten of mogelijk maken, zowel voor intern als extern gebruik door de klant. Het niveau van flexibiliteit wordt sterk verhoogd terwijl toch een aantal voordelen van structuur behouden blijven.

  • Maak van het gebruik van de knowledgebase de weg van de minste weerstand naar de oplossing voor klanten en agenten. Als het gebruik van de KB een moeilijke of omslachtige taak is, is het onwaarschijnlijk dat deze effectief wordt gebruikt.
  • In de lijn van dit oude gezegde: resultaten zijn belangrijker dan activiteiten. Bijvoorbeeld, het kan je niet echt schelen hoeveel KB artikels een agent schrijft. Waar je om geeft is hoeveel nuttige kennis die agent documenteert zodat anderen die kunnen delen. Meten en doelen stellen op gewenste uitkomsten (en niet op activiteiten) bevordert een gezonde KB.

Sommige gebruikers hebben problemen met de efficiëntie van de zoekmachine. Belangrijker is het performance systeem dat het maken en updaten van KB items omringt. Directe beloning voor hergebruik van kennis is daar een onderdeel van (bonus hangt af van het aantal mensen dat de KB entry gebruikt om een case op te lossen, en wees voorzichtig- slimme ingenieurs kunnen dit gemakkelijk bespelen) wat afhangt van integratie met de KB Tool. Het heeft ook coaches nodig om zich niet alleen te richten op case handling maar ook op KB creatie. Het coachingselement gaat een delinquentie in het spelen van de nummers tegen; technische mensen vinden altijd manieren om ze te verslaan, waardoor interessant gedrag ontstaat.

Stap 3: Communiceer de vorderingen en resultaten: Zijn we er al? Is het al opgelost? Wat is dat team aan het doen? Hoe knopen we alles aan elkaar? Wat kan er fout gaan? Wat kan er goed gaan? Waar nog meer? Delen klanten echt met anderen?

Er worden slimme nieuwe gebruikersinterfaces ontworpen voor hulpmiddelen en zoekapplicaties met portaalsites voor klanten en gemeenschappen voor het uitwisselen van informatie. Maar welke informatie moet extern worden gedeeld? Naar welke inhoud van de gemeenschap moet worden geluisterd? Hoe legt men zinvolle informatie-uitwisseling vast? De laatste trends zijn gericht op het maximaliseren van de strategische impact van door gebruikers gegenereerde content door middel van community management, zoekmachine optimalisatie, en aanbod/gebruik over het web en via de kanalen. Het verbinden van eindgebruikers met producten en diensten van het bedrijfsmerk en met elkaar is nu een verandering aan het evolueren voor de traditionele manieren van marketing en verkoop uitvoering. Klanten die tevreden zijn, kopen servicevernieuwingen, systeemupgrades, en verwijzen door. Ontevreden klanten zoeken nieuwe leveranciers en vertellen dat natuurlijk aan iedereen. Klanten praten met elkaar. Bedrijven kunnen ervoor kiezen om deel te nemen aan deze gesprekken en ze in hun voordeel te laten werken, of om hun waardevolle feedback te negeren. Ga er niet van uit dat de concurrenten het ook negeren. Het verstrekken van nuttige "Fix" informatie "voordat" een probleem wordt ervaren helpt uiteindelijk alle betrokkenen.

Bovendien profiteren Engineering en Product Teams van de input van Support Services. Een geïntegreerde methode om onder meer storingen en producteigenschappen (gewenst of ongewenst) door te geven, draagt bij tot de ontwikkeling van efficiëntere producten, afgestemd op de behoeften van de gebruiker. Dit voedt onder meer de logistiek en de reserveonderdelen, waardoor uiteindelijk de kosten van eigendom en ondersteuning worden verlaagd.

Samenvatting:

Kritische denkvaardigheden vormen de kern van de ontwikkeling van organisaties. Wanneer een crisis toeslaat, ontstaat er vaak paniek en wordt er reactief gehandeld. Men hoeft geen natuurlijk mensen-mens te zijn om in normale omstandigheden tot goede prestaties te inspireren, maar zich voorbereiden op correct denken onder druk is een echt strategische beslissing die genomen moet worden om voorbereid te zijn op extreme omstandigheden. De Kepner-Tregoe-methodologie is de "how to" voor het snel, accuraat en effectief oplossen van problemen, steunend op gegevens en logica. De kern van dit model is de sleutel tot correct denken onder druk. Door het KT-probleemoplossingsproces te integreren in de tools en applicaties die tijdens de workflow worden gebruikt, samen met best practices op het gebied van kennisbeheer, zoekmethoden, innovaties in sociale media en andere WEB-strategieën, wordt de waarde van de bedrijfsinformatie tijdens de gehele kennislevenscyclus gemaximaliseerd. De supportteams zijn niet langer silo's ten opzichte van de business, de community en de klant.

Gerelateerd

Uitmuntende dienstverlening bereiken bij het beheer van grote incidenten

Proceskennis en inhoudskennis. Wat is belangrijker?

Neem contact met ons op

Voor vragen, details, of een voorstel!