Verminderen van projectcomplexiteit: Van overbelasting naar productiviteit

Overbelasting is een manier van leven geworden nu bedrijven worstelen om een stortvloed van projecten te beheren in een poging om aan de toenemende eisen van de markt te voldoen. Maar al te vaak leidt die overbelasting tot projectverlamming.

In een divisie van een groot productiebedrijf is een gepland project met hoge prioriteit nooit echt voltooid. Een projectmanager van een middelgrote dienstverlenende organisatie bekent dat hij zelden een deadline haalt voor grote projecten omdat tijdrovende activiteiten met een lage prioriteit steeds in zijn schoot geworpen worden. Een farmaceutisch bedrijf loopt achter op de industrie omdat er niet genoeg van de "juiste mensen" zijn om het meest kritieke werk te voltooien.

Wat gebeurt er met deze organisaties?

De omvang en het aantal lopende projecten is groter geworden dan het vermogen van de organisatie om ze te beheren. Toonaangevende zakenbladen blijven projecten aanprijzen als een manier van leven, maar in veel bedrijven is de effectiviteit van projectmanagement vandaag de dag in een precaire staat. Niet alleen projecten, maar ook de bedrijfsprestaties worden in gevaar gebracht wanneer organisaties meer projecten aannemen dan ze aankunnen.

Neem de sector medische hulpmiddelen, waar de tijd die nodig is om een product op de markt te brengen van cruciaal belang is voor de winstgevendheid. Een farmaceutische leider domineerde de industrie met een innovatieve stent voor hartchirurgie. Ondanks een aanzienlijk voordeel ten opzichte van kleinere, tragere concurrenten, leidde zijn onvermogen om een systematisch proces voor het beheer van de productontwikkeling op te zetten tot een kritiek verlies van marktaandeel.

In een groeiende economie is marktaandeel misschien niet eens meer de naam van het spel. De nieuwe vergelijking is eenvoudig: sneller, sneller, sneller. Maar of een organisatie nu opzettelijk is gestroomlijnd of verzwakt door hevige concurrentie om geschoolde kenniswerkers, de middelen om daar als eerste te komen, zijn misschien schaars.

Dit betekent dat projectbeheer ieders taak is. Projectmanagers worden opgeleid in gesofisticeerde softwaretools, maar die tools zijn vaak te complex en te omslachtig om doeltreffend te gebruiken. Projecten worden op elk niveau van de organisatie opgestart en gaan, eenmaal opgestart, een eigen leven leiden. Sommige projecten worden gestart en nooit afgemaakt, terwijl projecten van geringe waarde middelen onttrekken aan kritieke initiatieven. Het belangrijkste is dat leidinggevenden aan de top het moeilijk vinden om een overzicht te krijgen van de projectactiviteiten, zodat ze de moeilijke beslissingen kunnen nemen.

Misschien meer dan ooit in de geschiedenis van het bedrijfsleven, vinden organisaties zichzelf gevaarlijk overbelast. Ze starten meerdere projecten met beperkte middelen...in afgevlakte organisaties...zonder gemeenschappelijke logica of taal...en zonder duidelijk kader om prioriteiten te stellen. Deze organisaties hebben een manier nodig om een balans te vinden tussen wat ze willen doen en wat ze kunnen doen in een bepaald tijdsbestek.

De Symptomen van Project Proliferatie

De ziekte van projectverspreiding grijpt snel om zich heen. Het topmanagement wil veel gedaan krijgen, nu, en anderen aarzelen niet om extra projecten met "hoge prioriteit" in de ijskast te gooien. Bedrijfsleiders leggen misschien niet het verband tussen "projectovervloed" en de uitputtende neveneffecten ervan; ze weten alleen dat het moreel van de werknemers laag is en dat de opleveringsdata van projecten chronisch te laat zijn.

De slijtage van projectproliferatie in een organisatie kan ook door deze andere symptomen worden gekenmerkt:

• Toenemende overhead en toenemende complexiteit
• Trage doorlooptijd om nieuwe producten van idee tot lancering te brengen
• Ongelijkmatige (start-and-stop) projectactiviteit
• Overweldigde en overbelaste projectmanagers
• Langdurige en onproductieve projectbesprekingen
• een voortdurende schaarste aan projectmiddelen, waarbij de tijd van het hogere management wordt verspild aan geschillen tussen projectmanagers en middelenbeheerders
• Frustratie onder projectdeelnemers over het uitblijven van projectresultaten
• bezorgdheid bij de leiding over het vermogen van de organisatie om kritieke nieuwe projecten op te leveren

Als we verder kijken dan de symptomen, zien we de hoofdoorzaken van het proliferatiesyndroom: een informeel of inadequaat proces voor het initiëren van projecten; ongerichte of "moving-target"-projectprioriteiten; inconsistente of slecht uitgevoerde projectplanning, toewijzing van middelen en uitvoering.

De waarheid is dat de middelen van elke organisatie beperkt zijn. Op de een of andere manier zullen alleen bepaalde projecten worden uitgevoerd. De keuze is of dit willekeurig gebeurt of met opzet.

De remedie: projectcomplexiteitsreductie

Om een succesvolle financiële portefeuille samen te stellen, formuleren beleggers eerst hun strategische financiële doelstellingen. Zij wegen de relatieve verdiensten van beleggingsalternatieven af en bepalen de risico's en voordelen van elk alternatief. Zij analyseren welke middelen precies beschikbaar zijn voor investeringen en bepalen hoe deze over de alternatieven worden verdeeld. Het succes van de portefeuille wordt voortdurend getoetst aan de strategische maatstaf. Wanneer het rendement stijgt of daalt, nemen beleggers de moeilijke beslissingen om het rendement op lange termijn te maximaliseren.

Het opbouwen van een projectportfolio in de organisaties van vandaag vereist niet minder. Een systematische methode voor het evalueren van de projectinvesteringen van de organisatie is van cruciaal belang. Een dergelijke aanpak doet de balans doorslaan van de uitputtende effecten van projectproliferatie naar projectproductiviteit en bedrijfswinst.

Hoe zou zo'n remedie eruit kunnen zien? In een autofabriek, typisch voor zijn omvang en industrie, beoordeelden hogere kaderleden de merites van 135 projecten. Projecttakenlijsten, vereisten inzake middelen en personeel, en andere relevante informatie werden samengevat. Na een rigoureuze tweedaagse beslissingssessie, waarbij elk project aan de hand van acht strategische doelstellingen werd geëvalueerd, werd de uiteindelijke "must-do"-lijst van projecten teruggebracht tot 35. Het implementatieplan vereiste rigoureuze projectmanagementtechnieken, waaronder maandelijkse afwijkingsrapporten aan het fabriekspersoneel. Het resultaat? De meeste van de aangewezen projecten werden in het daaropvolgende jaar met succes voltooid, wat leidde tot een stijging van de productiviteit, productkwaliteit en omzet van de divisie.

Zes stappen zijn gebruikelijk bij projectportefeuille-initiatieven:

1. Analyseer de algemene projectomgeving. Alvorens stappen te ondernemen om de situatie te verhelpen, moet elke organisatie een lange, harde blik werpen op de status quo. Interviews en andere beoordelingsinstrumenten brengen de aard van de kloof tussen de huidige aanpak van projectbeheer en een systematische portfoliobenadering aan het licht. Wat is het universum van projecten die momenteel lopen? Wat is de basis voor onze definitie van projecten: Naleving van de regelgeving? Eisen van de klant? Markt- of productuitbreiding? Aan welke strategische tijdschema's moeten onze projecten voldoen? Het belangrijkste is, wat is het huidige proces voor projectinitiatie, -implementatie, -meting van resultaten, en -afsluiting of -beëindiging? Hoe ondersteunt de omgeving projectgericht werken in plaats van functiegericht werken?
2. Ontwikkelen van project portfolio doelstellingen. Het hogere managementteam moet specifieke, strategisch verbonden doelstellingen vaststellen voor de opbouw van de projectenportefeuille. Wat moet onze projectportefeuille precies bereiken? Wat zijn onze strategische en operationele doelstellingen, en wat zijn hun relatieve merites? Hoe worden lange- en kortetermijndoelstellingen in evenwicht gebracht? Hoe kwantificeren wij de beoordeling van afzonderlijke projecten ten opzichte van die doelstellingen? Hebben wij ervoor gezorgd dat de juiste mensen bij deze overwegingen worden betrokken? Het resultaat van dit proces is de volledige inzet van het hogere kader voor duidelijke en algemeen aanvaarde doelstellingen als leidraad voor moeilijke besluitvorming.
3. Analyseer de capaciteit van de middelen. Het is niet ongewoon dat een organisatie 50.000 uur aan projecttijd nodig heeft, maar slechts 15.000 uur aan tijd van mensen beschikbaar heeft om aan projectwerk te besteden! Een redelijke beoordeling van de beschikbare middelen van de organisatie moet hand in hand gaan met beslissingsdoelstellingen. Welke middelen - mensen, faciliteiten, technologie - zijn beschikbaar voor projectwerk? Welke functionele gebieden vertegenwoordigen zij, en hoe zal dat de toewijzing ervan beïnvloeden? Inzicht in de projectcapaciteit van de organisatie is een essentiële voorwaarde voor een evenwichtige besluitvorming.
4. Verzamelen en organiseren van gegevens over lopende en verwachte projecten. Ongeacht de methoden voor projectbeheer die in de verschillende delen van de organisatie worden gebruikt (en die sterk kunnen uiteenlopen), moeten projectgegevens in een consistent formaat worden verzameld en gerapporteerd met het oog op evaluatie. Wat zijn de belangrijkste taken van elk project, en welke specifieke middelen zijn nodig voor de voltooiing ervan? Welke waarde zal door het project worden gecreëerd? Hoe verhouden de vereiste middelen zich tot de projectcapaciteit? Met welke unieke risico's of voordelen moet rekening worden gehouden? Wanneer er veel projecten bij betrokken zijn, zijn spreadsheets en databases nuttige hulpmiddelen voor het organiseren en beheren van projectgegevens. De sleutel tot deze inspanning is EENVOUDIGHEID. Deze informatie moet voor elk project op één pagina worden gedocumenteerd. Op die manier kunnen alle projecten eerlijk worden geëvalueerd (zie stap 5), met gebruikmaking van een consistent analysekader.
5. Evalueer de projectportefeuille. Op basis van de ontwikkelde doelstellingen en de verzamelde projectgegevens evalueren de senior managers elk project voor opname in de portefeuille. De cruciale beslissingen die zij moeten nemen, hun strategische projectkeuzes, zullen niet gemakkelijk zijn. Hoe verhouden de projecten zich ten opzichte van de doelstellingen? Welke projecten worden versneld, uitgesteld of geannuleerd? Uiteindelijk zullen deze beslissingen middelen heroriënteren naar die "kritieke paar" projecten die de doelstellingen van de organisatie het best zullen bevorderen. Met de steun van deskundige begeleiding, zullen de individuele leden van het team hun persoonlijke risicotolerantie beoordelen, hun bijdrage aan het besluitvormingsproces begrijpen, en tenslotte, commitment voor het portefeuilleplan opbouwen.
6. Implementeer een systeem om de complexiteit te verminderen. De laatste sleutel is de installatie van een eenvoudig en duurzaam beheerssysteem om de wildgroei van projecten permanent onder controle te houden. Hoe zullen nieuwe en bestaande projecten binnen een consistent kader aan de doelstellingen blijven worden getoetst? Welke projectmanagementvaardigheden en gemeenschappelijke praktijken zullen het vermogen van de organisatie ondersteunen om de projectportefeuille te bewaken? Hoe zullen wij de waarde erkennen van onze "portfolio watchdogs" en master project managers? Hoe zullen computersystemen - gecentraliseerde projectdatabases, spreadsheets, grafieken - nuttige informatie beschikbaar maken voor de hele organisatie? Voortdurend portefeuillebeheer zorgt ervoor dat elk project een rol speelt in het helpen van de organisatie om haar bedrijfsdoelstellingen te bereiken.

Casestudie: Een typische patiënt

Een fabrikant van mobiele telefoons stond (heel ongemakkelijk) onderaan in de ranglijst van winstgevendheid in zijn industriesegment. De projecten in zijn portefeuille waren bedoeld om nieuwe producten snel op de markt te brengen. Bedrijfskritische middelen werden gedeeld tussen projecten, van onderzoek op hoog niveau tot essentiële regelgevingsdocumentatie. De wildgroei aan projecten had de productontwikkeling en -uitrol vertraagd, en de frustratie binnen het bedrijf doen toenemen.

Analyse bracht een groot aantal knelpunten aan het licht, waarvan de snel slinkende populatie van een kritisch personeelsbestand, hun "banktechnici", niet de minste was. Toen het projectleiderschapsteam de komende projectvereisten met de resourcemanagers bekeek, ontdekten ze dat als ze de kritieke posities nu niet zouden invullen, veel van hun huidige projecten binnen zes maanden tot stilstand zouden komen.

Gelukkig stimuleerde dit de implementatie van een volwaardig project portfolio management proces. Vele andere kritieke punten op het gebied van hulpbronnen werden geïdentificeerd, waardoor het bedrijf gedwongen werd de prioriteiten voor projecten te herzien en de hulpbronnen opnieuw toe te wijzen.

Binnen zes maanden na het instellen van het project portfolio proces, schoot de organisatie omhoog van "kelder-dweller" naar kampioen. Zij bereikten de top in winstgevendheid in de industrie, en hadden de snelheid van het op de markt brengen van nieuwe producten verdubbeld. De CEO schreef hun succes toe aan het Kepner-Tregoe (KT) project portfolio engagement. In feite noemde hij het "het beste wat hij ooit had gezien" in de industrie.

De voordelen van de Kepner-Tregoe-benadering

KT's unieke sterke punten zorgen ervoor dat onze project portfolio management aanpak organisaties helpt deze resultaten te bereiken:

• Projecten worden in een strategische context geplaatst, zodat de middelen van de organisatie gericht blijven op de cruciale business professionals.
• Deskundige begeleiding en de kracht van KT's Decision Analysis methodologie bieden diep inzicht in het besluitvormingsproces om het topteam te ondersteunen bij het maken van moeilijke keuzes.
• KT-projectmanagementexpertise helpt de organisatie bij het structureren van een gemeenschappelijke taal voor projectmonitoring op basis van beproefde instrumenten en praktijken.
• Een niet aflatende aandacht voor de uitvoering zorgt ervoor dat tegengiffen voor projectproliferatie worden ingebouwd om een blijvend engagement voor de sterkte van de projectportefeuille te verzekeren.

Al bijna vijftig jaar is KT een pionier op het gebied van besluitvorming. Of ze nu een van de 500 senior executive teams zijn waarmee we hebben samengewerkt om strategie te formuleren, of hun werknemers behoren tot de meer dan vijf miljoen die zijn getraind in KT Decision Analysis of Project Management, bedrijven hebben ondervonden dat onze technieken een effectief evenwicht vinden tussen praktische bruikbaarheid en nauwkeurigheid.

KT heeft gewerkt aan project portfolio's met bedrijven in de luchtvaart, telecommunicatie, productie, consumenten producten, farmaceutische, en financiële dienstverlening wereldwijd. KT methodes zijn ook toegepast in project contexten om kosten te managen en werkwaarde te evalueren.

Rationeel Proces: Onze Stichting

KT's benadering van project portfolio engagementen is gebouwd op de kernkracht van ons gepatenteerde Decision Analysis proces. Besluitvormingsanalyse is een instrument voor kritisch denken dat is gebaseerd op systematisch vragen stellen dat het denken stuurt en helpt bij het organiseren van informatie en oordelen. De stappen - Doel verduidelijken, Alternatieven evalueren, Risico's inschatten en Beslissing nemen - zorgen ervoor dat individuen en groepen op één lijn zitten bij het succesvol kiezen tussen acties om gewenste resultaten te bereiken.

KT heeft deze en andere rationele processen sinds de jaren 1950 onderzocht, gedocumenteerd en organisaties geholpen bij het toepassen van deze processen op hun meest kritieke bedrijfsproblemen. Met deze processen in de hand, wordt het mogelijk om het kritisch denkvermogen van managers en werknemers te verbeteren terwijl zij zich bezighouden met hun meest vitale taken. Door na te denken over het doel van een actie alvorens alternatieven te kiezen, door mogelijke oorzaken te onderzoeken alvorens een probleem op te lossen, door succes in te bouwen alvorens actie te ondernemen, ontwikkelen organisaties een krachtig hulpmiddel om te communiceren en samen te werken aan de beste oplossingen voor problemen.

Gedurende de laatste vier decennia, zijn Kepner-Tregoe's eigen analytische processen...

• door managers die astronauten op de maan zetten
• door ingenieurs die verantwoordelijk zijn voor het leven en de veiligheid van mijnwerkers in centraal Australië
• door belangrijke managers van een nieuwe productlancering van miljoenen dollars voor een van 's werelds grootste fabrikanten
• door de voorzitter van een grote Japanse fabrikant bij de oprichting van zijn eerste autofabriek in de Verenigde Staten
• door een toonaangevend informatietechnologiebedrijf dat zijn helpdeskoperaties heeft getransformeerd om een nieuwe benchmark in de sector te creëren
• door wetenschappers die kanker bestrijden bij de National Centers for Disease Control.