nld

Projecten: De ontbrekende schakel in ondernemingsbestuur

Hewlett-Packard was abrupt bij het afscheid van zijn CEO met lange staat van dienst, Carly Fiorina. Een van de factoren die tegen haar ambtstermijn pleitten, was ongetwijfeld de rampzalige mislukking van HP's Enterprise Resource Planning (ERP)-implementatie in het voorjaar van 2004.

Het ERP-project van Hewlett-Packard ging vreselijk mis en het bedrijf schreef een verlies toe van $400 miljoen door mislukte leveringen en logistiek als gevolg daarvan. De extra kosten - in de vorm van koersdalingen, afleiding van het management en schade aan merk en reputatie - moeten onberekenbaar hoger zijn.

HP is niet de enige. Zelfs wanneer projecten niet tot een catastrofe leiden, besteedt een doorsnee bedrijf 30 procent van zijn IT-budget aan strategische projecten, terwijl 40 procent van de IT-projecten niet het beoogde rendement opleveren. Volgens ons zijn deze cijfers een understatement. Het probleem beperkt zich niet tot de IT-wereld; recente schandalen in de farmaceutische industrie wijzen bijvoorbeeld op falend projectbeheer bij nieuwe productontwikkelingsprojecten. Deze tekortkomingen hebben gevolgen voor miljarden dollars.

Onze ervaring is dat bedrijven op elk moment tussen de 20 en 50 procent van hun totale beschikbare middelen aan projecten besteden. Soms zelfs meer - wij hebben eens een klant geholpen om uit te vinden dat zijn projectverplichtingen 1.200 mensjaren inspanning vergden - jammer, want het bedrijf had maar 800 mensen in dienst.

Projectmatig werken is in de afgelopen 25 jaar in het bedrijfsleven zo geëxplodeerd dat projecten nu een belangrijk deel van de bedrijfsactiviteit uitmaken. Bedrijven kunnen tegelijkertijd projecten hebben lopen op het gebied van IT, toeleveringsketen, bedrijfsvoering, risico, organisatieontwerp, ontwikkeling van nieuwe producten, verkoop, marketing, back-officeactiviteiten - en overal waar verandering in het bedrijf nodig is. Zoals we hebben gezien, is een van de gevolgen van deze veelheid aan projecten dat het bedrijf zelf een groter operationeel risico loopt.

Deze kwestie valt precies binnen het domein van de raad van bestuur - vooral wanneer men de toegenomen eisen van regelgevingskaders zoals Sarbanes-Oxley in de VS en Turnbull in het VK in aanmerking neemt. Sectie 409 van Sarbanes-Oxley bijvoorbeeld verplicht in de VS genoteerde ondernemingen om "...materiële financiële gebeurtenissen onmiddellijk ..." te melden in plaats van te wachten tot het einde van het kwartaal. HP kwam tot de conclusie dat het mislukken van een groot project zeker als een "belangrijke financiële gebeurtenis" kon worden aangemerkt. Het project liep mis; het moest het melden - en de aandelenkoers kelderde met 16 procent.

In het Verenigd Koninkrijk legt het rapport-Turnbull een soortgelijke verantwoordelijkheid bij de raad van bestuur: "De raad van bestuur is verantwoordelijk voor het systeem van interne controle van de onderneming. Het uitvoerend management is verantwoordelijk voor het beheersen van risico's door een effectief systeem van interne controle in stand te houden, en de raad als geheel is verantwoordelijk voor de verslaglegging daarover."

De meeste ondernemingen voldoen op twee verwante manieren aan deze eis. De eerste is via hun systemen van bestuur en financiële verslaglegging; de tweede is via de organisatiestructuur.

Als men echter kijkt naar de meeste bedrijfsrapportage op directieniveau, dan is het moeilijk om bewijs te vinden van een van beide aspecten van projecten. Het is moeilijk voor te stellen hoe bestuursleden uit standaard interne rapporten kunnen halen wat zij over de projecten in het bedrijf moeten weten. En het komt zelden voor dat iemand in de directie verantwoordelijk is voor het toezicht op projecten (behalve in het geval van grote programma's, misschien, maar die vormen slechts een deel van de totale projectactiviteit van het bedrijf). In de praktijk weet iedereen dat er projecten lopen, maar niemand weet hoeveel. De enige keer dat de raad van bestuur normaliter op de hoogte is van een project, is wanneer het aanzienlijke uitgaven of strategische betrokkenheid vereist, of wanneer het mislukt.

Met andere woorden, de meeste ondernemingen beschikken niet over een systematische, consistente en transparante manier om verslag uit te brengen over projecten, het opzetten ervan, de voortgang en de risico's. Hierdoor wordt de onderneming, en met name de raad van bestuur, in meer dan één opzicht blootgesteld.

Wanneer de aandelenkoers van een bedrijf omlaag gaat omdat een project mislukt - hoe lang zal het nog duren voordat we zien dat directeuren door aandeelhouders worden aangeklaagd wegens criminele nalatigheid - is dat dan omdat de raad van bestuur niet over de nodige rapportage of financiële controle beschikte om de blootstelling van het bedrijf aan redelijke en voorspelbare projectrisico's te beperken en te beheren? Dit is geen triviale zaak.

Het probleem ontstaat omdat projecten natuurlijk anders zijn dan "normaal" of "lijnwerk". Het dagelijkse lijnwerk is wat bedrijven doen. De rapportage-, organisatie-, budgetterings- en planningsprocessen waarop de raad van bestuur zich baseert als bewijs van interne controle, zijn dus gebaseerd op lijnwerk. Zoals we hebben gezien, kan echter 20 tot 50% van de middelen en aandacht van een onderneming in beslag worden genomen door projecten. In het model van het lijnmanagement heeft de raad van bestuur nauwelijks weet van deze inzet, en kan hij dus geen inzicht krijgen in de risico's waaraan deze projecten de onderneming kunnen hebben blootgesteld, laat staan ze kunnen beheersen.

Hoe weet een directie nu of ze haar blootstelling aan projecten onder controle heeft? Wanneer hij snel en consequent de volgende vragen kan beantwoorden:

  • Welke projecten lopen er momenteel in het bedrijf?
  • Welke waarde zullen deze projecten opleveren?
  • Welke mechanismen bestaan er om ervoor te zorgen dat de middelen die deze projecten nodig hebben, worden vastgesteld, gespecificeerd, goedgekeurd en begrensd?
  • Op basis van welke criteria wordt een project goedgekeurd? Project afwijzing?
  • Hoe voorkomen we dat projecten eenzijdig in de business worden gepaaid?
  • Wat zijn de specifieke risico's van elk project? Voor het bedrijf? Voor zijn eigen succes? Voor het succes van andere projecten?
  • Welke normen verwachten wij van mensen bij het plannen van de preventie van en het omgaan met deze risico's?
  • Hoe weten wij wanneer onze projectverplichtingen of projectrisico's niet volgens plan verlopen?

De antwoorden kunnen liggen in een programmabureau. Zij kunnen leiden tot de aanstelling van een Chief Projects Officer. Ze zouden kunnen resulteren in het installeren van een standaard projectmanagementproces. Het is denkbaar dat er software aan te pas komt (maar pas op - software kan slechts een deel van het antwoord zijn; het zal nooit de hele oplossing zijn). Zij zouden zeker een rubriek "projecten" moeten opnemen in elk managementverslag dat de raad van bestuur te zien krijgt.

Vroeger leefden we in een stabiele wereld, maar verandering is nu de norm. Projecten zijn de manier waarop bedrijven dergelijke veranderingen plannen en uitvoeren. Tegelijkertijd zijn projecten ook de manier waarop bedrijven zichzelf blootstellen aan risico's die ze zichzelf aandoen. Er is nu geen excuus meer voor de directie om de projectuitdaging niet aan te gaan: projecten zijn een belangrijk, potentieel gevaarlijk onderdeel van het bedrijfsleven - het wordt tijd dat we onze bedrijven zo managen dat dit tot uiting komt.

Gerelateerd

Beheer het verschuivende zand van bedrijfsvereisten

Verminderen van projectcomplexiteit: Van overbelasting naar productiviteit

Wij zijn experts in:

Neem contact met ons op

Voor vragen, details, of offertes!