Op het randje en in controle

Beheer van de complexiteit van technische ondersteuning

Het personeel van de technische ondersteuning moet zich regelmatig een weg banen door de onbekende wateren van steeds complexere en heterogene toepassingen en hardwareplatforms. De belofte die aan klanten wordt gedaan is het gemak van wat dan ook, wanneer dan ook en waar dan ook; maar er wordt weinig nagedacht over hoe we die belofte ondersteunen.

Technische ondersteuning verdrinkt in verstopt netwerkverkeer; een zee van convergerende technologieën, gegevens en media die strijden om systeembronnen; en unieke configuratielandschappen voor elke klant. Omdat ze aan de achterkant van de waardeketen zitten, heeft de technische ondersteuning weinig te zeggen over wat er wordt verkocht en hoe het wordt gemaakt en geïmplementeerd.

Incident management en troubleshooting activiteiten kunnen verworden tot een blame game van "hunne niet de onze" vuurgevechten, persoonlijke beste gissingen, of probleem escalaties door boze klanten. Probleemoplossing wordt een waarschijnlijkheid, geen zekerheid.

Klanten maken gebruik van steeds meer met elkaar verbonden maar toch ongelijksoortige technologieën en verwachten dat hun bedrijf op homogene wijze wordt ondersteund, ondanks de complexiteit van hun IT-infrastructuur. Organisaties die zich niet bewust zijn van de realiteit van de complexe, onderling verbonden IT-omgevingen van hun klanten, lopen risico's, net als organisaties die denken dat ze deze complexiteit kunnen uitbesteden.

Een gemeenschappelijk thema dat in ons klantenlandschap weerklinkt, is dat de technische supportfunctie op het randje leeft. Kunnen zij de controle hebben? Wij geloven van wel.

Dit artikel bespreekt de zwakke punten van ondersteuningsfuncties vanuit het perspectief van bedrijfskritische ondersteuningsfuncties, en presenteert een schaalbaar oplossingsproces dat op elk product, platform en technologie kan worden toegepast.

Verbetering van de steun: Benaderingen die tekortschieten

Het goede nieuws is dat managers en besluitvormers binnen de klantenondersteuningsfunctie zich nu realiseren dat de ondersteuningswereld steeds complexer wordt: het slechte nieuws is dat het succes van verbeteringsinitiatieven sporadisch is. Zelfs in de beste organisaties komt het succes van initiatieven snel tot stilstand en blijft de return-on-investment achter bij de oorspronkelijke beloften.

Hier is wat niet goed heeft gewerkt:

1. Uitbreiding van de technische opleiding
2. Vertrouwen op script-gebaseerde ondersteuning
3. Aanbrengen van meer kennisinstrumenten
4. Gebruik van prestatiegemiddelden als een belangrijke maatstaf voor succes

Ironisch genoeg volgen deze schijnbaar "juiste stappen" een logische opeenvolging die organisaties in een eindeloze lus van ondoeltreffende hervormingen en nieuwe initiatieven drijft die middelen opslorpen en klanten frustreren.

1. Technische opleiding is van cruciaal belang voor een doeltreffend beheer van het ondersteuningsproces. Doorgaans is opleiding goed voor 5-6% van het budget van het supportcentrum en gemiddeld besteden de medewerkers van het supportcentrum ongeveer drie werkweken per jaar aan de ontwikkeling van vaardigheden. De meeste opleiding vindt plaats tijdens de oriëntatie van de werknemers en de lancering van nieuwe producten. Zelfs met de beste bedoelingen schiet opleiding tekort vanwege het vermogen van de mens om te leren. Een ondersteunend persoon kan gecertificeerd zijn voor twee, drie, misschien vier producten, maar die certificatie brengt geen deskundigheid. Geen enkele technische trainingshandleiding kan de complexiteit van de configuratie en de dynamiek van de unieke IT-infrastructuur van een klant simuleren, en de analist wordt aan zijn improvisatievermogen overgelaten. Dit resulteert in inconsistente ondersteuning, de belangrijkste dooddoener van klanttevredenheidsscores.

Mensen van de technische ondersteuning zwemmen deskundig in bekende wateren, maar wanneer ze worden blootgesteld aan situaties waarin ze kennis en ervaring ontberen, zinken ze. Vraag het maar aan een supportanalist - het grootste beroepsrisico dat analisten vandaag de dag lopen, is dat ze bijna zeker weten dat het volgende ticket buiten hun expertise zal vallen.

Routing op basis van vaardigheden is eerder een pleister dan een permanente oplossing voor toewijzings- en planningsproblemen. De routeringsregel wijst typisch problemen over een product toe aan een bepaalde expert. ACD's (Automatic Call Distributors) worden geïnstalleerd om het proces te vergemakkelijken. Dit leidt vaak tot situaties van feest of hongersnood waarbij 'goede' resources worden opgebrand terwijl 'andere' resources onderbenut blijven. Het gebruik van geschiedenis om de juiste productspecialisten in te plannen in afwachting van het volgende bedrijfskritische support ticket mist efficiëntie en effectiviteit. Ondanks de inspanningen om technologie en systemen in te zetten, wordt de achterstand van cases nooit kleiner. En wanneer zich complexe problemen voordoen, mislukt de routing.

2. Product-based scripting wordt door het management gebruikt om het prestatiegemiddelde te verbeteren en is het grondbeginsel van het uitbestedingsmodel. Het enige wat men hoeft te doen om het geloof van het management in scripts te verbrijzelen, is te luisteren naar een gescripte poging om een bedrijfskritisch ticket op te lossen.

Mensen in de frontlinie hebben er geen moeite mee het script te volgen, vaak tot op zekere hoogte. Scripting werkt voor een bekende of routinematige situatie. Maar zodra de situatie enigszins afwijkt van het script, of de klant met een complex probleem komt, valt het script in duigen. De klant, die het script en de falende logica aanvoelt, gaat ervan uit dat het probleem buiten de bandbreedte van de analist ligt en trekt de waarheidsgetrouwheid van de helpdesk in twijfel. Het vertrouwen is weg.

Met de groeiende complexiteit van de ondersteuning wordt een script gedateerd op de dag dat het wordt gemaakt, en verwatert het nut ervan vanaf dat moment.

Een analyse van de garantiekosten toont eveneens het falen van scripting aan. Het gebruik van scripts vertoont een bijna perfecte correlatie met het volume van verzonden service-onderdelen en geplande site-services. Calls worden op helpdeskniveau afgesloten, tegen hoge kosten voor de organisatie, en in veel gevallen is de diagnose verkeerd.

3. Kennismanagement (KM) instrumenten bieden een oplossing wanneer opleiding en het delen van kennis niet werken en de kosten van de dienstverlening escaleren. Het management komt onder druk te staan om het menselijke element te minimaliseren en KM-tools te installeren. Servicetechnologie is goed voor 6-7% van de support center budgetten en bijna 70% van de organisaties ondernemen elk jaar KM projecten. KM zorgt zelden voor kwantumsprongen in klanttevredenheidsscores of reducties in gemiddelde time-to-resolve. Integendeel, meer technologie legt support mislukkingen bloot en versnelt ze.

Beschouw een typisch scenario. Analist A lost een probleem op en stopt de oplossing in de KM solutions database. Analist B komt een soortgelijk probleem tegen (misschien overeenkomend, misschien niet), maar gebruikt niet de oplossing van A of het basisprobleem omdat B zijn of haar manier van troubleshooting de juiste vindt. Dus voegt B een versie van de oplossing toe. Of, Analist B gelooft dat beide problemen hetzelfde zijn, vindt A's oplossing, en stuurt dezelfde patch, ook al is het niet de juiste, en veroorzaakt daardoor meer problemen voor de klant.

KM-instrumenten, ongeacht hun geavanceerdheid, zijn waarschijnlijk de meest misbruikte stukjes technologie in ondersteunende organisaties.

4. Op gemiddelden gebaseerde prestatiemetingen verhullen het falen van scripts om de tevredenheidsscores te verbeteren en van KM tools om deze lacunes op te vullen. Een organisatie kan een redelijk goede MTTR (mean time-to-resolve) rapporteren, maar verborgen onder deze statistiek zijn de extreme tickets. Dit zijn de problemen die zich voortslepen, energie en middelen verslinden, en de klanttevredenheid schaden (extreme scores die worden begraven in de gemiddelde klanttevredenheid scores).

Gemiddelde-gebaseerde rapportering creëert een cyclus die de "fix first, solve problems later" houding beloont. Als het ticket eenmaal open is, wordt er nauwelijks nog nadruk gelegd op beoordeling en proces - de doelen zijn om de SLA (Service Level Agreement) te halen en de ernst van de situatie te verminderen, in plaats van het probleem tot een goed einde te brengen. De case logs worden eindeloze e-mail threads van verzoeken om logbestanden die verspillende dode tijd creëren wanneer er niets wordt gedaan om de case op te lossen.

Het incident management proces van ITIL heeft een groot potentieel, maar het standaardiseren van het incident management proces bovenop een onsamenhangend troubleshooting proces zal waarschijnlijk geen duurzame resultaten opleveren. De langetermijnoplossing voor helpdesk- en technische ondersteuningsfuncties is een gedefinieerd proces dat onafhankelijk is van technologie, platform, taal of geografie.

Alvorens dit proces op te zetten, nodig ik u uit de ondersteuningsfunctie te bekijken door de ogen van uw klanten.

De ondersteuningsfunctie - Waarom klanten escaleren

Uit onderzoek naar klantenfeedback in diverse sectoren en regio's blijkt dat klanten zeven grote problemen hebben met ondersteuning.

Deze zijn:

1. "Mijn bedrijfsbehoefte wordt niet vervuld." Wanneer een systeem / software / netwerk / dienst faalt, stopt de business van de klant. U ondersteunt meer dan uw product, u ondersteunt hun business. Ondersteun uw klant, niet uw product.
2. "De kwaliteit van de ondersteuning is inconsistent." Uw klanten eisen elke keer dezelfde hoge standaard. Lever consequent.
3. "Ik weet niet wat je aan het doen bent met mijn probleem." Klanten worden ongelukkig als ze niet weten wat er aan de hand is, of denken dat je niet weet waar je naartoe gaat. Leid de klant.
4. "Mijn probleem wordt niet opgelost." Klanten hebben de juiste oplossing nodig. Probleemoplossend incisief.
5. "Je doet er te lang over om het te repareren." Klanten willen hun zaak nu terug. Wees snel.
6. "Ik wil een permanente oplossing, geen workaround." Klanten willen dat hun problemen permanent worden opgelost. Bewijs het.
7. "Waarom krijg ik überhaupt problemen?" Klanten willen problemen liever voorkomen: voorkomen is beter dan genezen. Wees de curve voor.

Bij alle initiatieven binnen de klantenservice moeten deze zeven aandachtsgebieden te allen tijde centraal staan. Deze zorgen van de klant vormen het platform waarop het bedrijfskritische ondersteuningsproces is gebouwd.

Verzet: We hebben een proces, waarom hebben we een ander nodig?

De bewering dat er al een probleemoplossingsproces bestaat, wordt getoetst aan de consistentie van de ondersteuning. Zet de tijd-tot-oplossen per product en per ondersteuningspersoon uit. De normale curve zal de variabiliteit aan het licht brengen. De variabiliteit laat zien dat als er inderdaad een proces is, het niet wordt gevolgd.

Vaak geloven analisten niet in het proces dat zij hebben en gebruiken zij hun eigen manier van troubleshooting. Dergelijke malafide processen zijn niet alleen onzichtbaar, maar vallen ook vaak uit als er zich iets ongewoons voordoet.

Veel organisaties lijken zich neer te leggen bij middelmatigheid. Zij hebben iets fundamenteel anders nodig om klantenondersteuning tot het winnende element van hun bedrijfsstrategie te maken.

Uit een enquête die in de hele sector werd gehouden om de prestaties van supportcenters zelf te beoordelen, blijkt dat veel organisaties zich lijken neer te leggen bij middelmatigheid. Het is duidelijk dat er ruimte is voor en behoefte is aan iets fundamenteel anders om klantenondersteuning tot het winnende element van hun bedrijfsstrategie te maken.

Op het randje en in controle: Het proces

Superieure kennis en begrip van klantenproblemen en de oplossing ervan is mogelijk door een rationele procesbenadering te gebruiken. Dit wordt gedaan door vaardigheden te verwerven in gestructureerde vraagtechnieken, het vermogen te verbeteren om deze vaardigheden in real time te gebruiken, en competentie op te bouwen door herhaald gebruik.

Deze gestructureerde vraagstelling wordt een integraal onderdeel van de interactie met de klant. Bekwaamheid wordt bereikt door het creëren van een prestatiesysteem dat het gebruik van rationele processen in elke ondersteuningsfunctie aanmoedigt. Onafhankelijk van platform, technologie en ondersteuningssysteem kan de rationele procesbenadering worden opgeschaald om de meest complexe uitdagingen van het helpdesk- en klantenzorglandschap aan te kunnen.

Het proces bouwt voort op bestaande kennis en heersende praktijken omdat het de persoonlijke en organisatorische doeltreffendheid verbetert. Het ondersteunt en integreert alle goede bestaande praktijken op het gebied van organisatorisch leren, systemen en klantenbeheer.

Een rationele procesbenadering voor het oplossen van bedrijfskritische problemen begint met een beoordeling, een inschatting van de situatie van de klant. Bij de beoordeling wordt gebruik gemaakt van logica om gegevens te verzamelen en het probleem te definiëren. Daarna volgt de oplossing, een proces van het identificeren van mogelijke oorzaken, het toetsen daarvan aan de probleemspecificatie en vervolgens het selecteren en testen van de meest waarschijnlijke oorzaak.

Gedreven door de urgentie om een zo snel mogelijke oplossing te zoeken en het trouble ticket te sluiten, is beoordeling vaak het ontbrekende stuk in een typische support omgeving. Toch kan een goed uitgevoerde beoordeling de oplossing versnellen door deze veel voorkomende valkuilen te voorkomen:

• Over generalisatie - Een overdaad aan informatie in omvangrijke logboeken en datadumps vertroebelt de specifieke gegevens die nodig zijn voor de doeltreffendheid van latere acties. Pas op voor terminologie die de bedoelingen en de realiteit verhult. Veronderstellen van oorzaak-gevolgrelaties - De drang om gebeurtenissen aan elkaar te rijgen in gewenste relaties ondermijnt de efficiëntie en leidt naar de verkeerde weg. Pas op voor de overheersende neiging om naar oorzaken te springen en voor uitspraken als "veroorzaakt door...", "te wijten aan...", "...is de oorzaak.
• Realiteitsverwarring - Met ondersteunend personeel dat werkt volgens een 24×7 volg-de-zon model met klanten van overal op de planeet, leiden percepties tot verwarring. Kijk uit voor meerdere versies die dezelfde gebeurtenis definiëren.
• Emoties grijpen rationaliteit - Sterke gevoelens bij elke stap in het oplossen van problemen beïnvloeden de manier waarop gegevens worden geïnterpreteerd. Kijk uit voor irrationele uitspraken die mondeling en in e-mails worden gedaan, en voor pruilend stilzwijgen.
• Overweldigende omvang van de puinhoop - Een probleem wordt te groot om door één persoon of zelfs maar een groep te worden afgehandeld. Let op het aantal deelnames en de frequentie van tech-support bruggen.

Beoordeling is geen eindproduct: het is de hoeksteen van effectieve probleemoplossing. Appraisal is een dialoog tussen klanten en frontline en backline support. Het is een samenwerking die technische ondersteuning leidt van een complexe, vaak onduidelijke realiteit naar uitvoerbare stappen. Wanneer goed uitgevoerd, overwint appraisal verwarring op het kruispunt van adaptieve oplossingen en effectieve resolutie.

Een doeltreffende beoordeling helpt het ondersteunend personeel om met gerichte vragen en technieken door de problemen heen te prikken:

• "Wat bedoel je met...?", "Wat bedoel je nog meer met...?" breekt generalisatie af en verbijzondert actie.
• "Hoe weten we zo zeker dat dit door dat komt?", "Welke tests zijn er uitgevoerd om dat te bewijzen?" vermijdt het veronderstellen van oorzaak-gevolgrelaties.
• "Welk bewijs heb je...?" maakt onderscheid tussen wat er werkelijk gebeurt en wat er zou moeten gebeuren.
• "Wat zit je nog meer dwars...?" erkent het gevoel van overbelasting en zet aan tot nadenken.

Gedreven door een zo snel mogelijke oplossing, is het gemakkelijk om naar de oorzaak te springen. Een procesbenadering van het oplossen van problemen kan het oplossen van problemen versnellen als u deze veel voorkomende valkuilen vermijdt:

• Symptoom of oorzaak dilemma - Een standpunt innemen over het een of het ander. Pas op voor het onbedoeld negeren van de zakelijke professionals van de klant.
• Slechte of ontoereikende omschrijving van het probleem - Te veel irrelevante gegevens of zeer weinig feiten. Kijk uit voor herhaalde en dubbelzinnige verzoeken om gegevens, vaag beschreven moeten en feitelijke prestaties, en steeds veranderende feiten.
• Vooroordelen overheersen de logica van het oplossen van problemen - De drang om de veronderstellingen die vermoedens ondersteunen te bewijzen maar niet te testen. Kijk uit voor mogelijke oorzaken die zwakke, feitloze, onredelijke aannames hebben.
• Sluiting vóór bevestiging - Laat de MTTR metriek de sluiting bepalen. Pas op voor het sluiten van een ticket zonder het eerst aan de klant te bewijzen.

Hoe leidt een rationeel proces tot escalaties? Escalaties doen zich meestal voor wanneer de frontlinie tot het uiterste van haar kennis en ervaring is gegaan. Met een rationele procesbenadering geeft de frontline een ticket uit handen dat precies zo is gestructureerd als de backline het zou hebben gestructureerd. Dit vermindert repetitieve interactie met klanten en vermijdt dode tijd.

Klanten: Logica zorgt voor begrip

Het personeel identificeert de hoofdoorzaak met behulp van deze logisch gestuurde vragen en technieken:

• Geef het probleem aan in een gemakkelijk te begrijpen object/afwijking formaat
• Specificeer het probleem door vergelijkbare feiten over identificatie, plaats, tijd en kwantificering te verzamelen voor het voorwerp dat het probleem ondervindt en soortgelijke maar niet-betrokken voorwerpen.
• Gebruik kennis en ervaring om de oorzaak te achterhalen in een bekende omgeving. Gebruik geavanceerde technieken voor onbekende gebieden.
• Test mogelijke oorzaken op feiten alvorens de omgeving opnieuw te creëren.
• Bevestig de ware oorzaak door feiten, observatie, onderzoek en experimenten.
• De toepassing van een logica-gestuurd beoordelings- en oplossingsproces heeft een diepgaande invloed op de interactie met de klant.

Wanneer klanten merken dat er naar hen wordt geluisterd en dat ze niet worden uitgefoeterd, en dat de analist een logische reeks vragen stelt, groeit het vertrouwen in de analist en de organisatie.

Op elk moment kan elk lid van de helpdesk, niet alleen de productspecialist, een telefoontje van een klant aannemen en dezelfde logica volgen om belangrijke vooruitgang in de goede richting te boeken.

Proces toepassing: Wanneer, Waar, Hoeveel

Het probleemoplossingsproces kan op volle schaal worden toegepast of in een informele, snelle reactiemodus.

Missiekritische ondersteuningssituaties die bij uitstek geschikt zijn voor grootschalige toepassingen kunnen zijn:

• Hoge prioriteit - Hoge ernst
• Opnieuw geopende tickets
• Zeer complexe vraagstukken
• Ongebruikelijk zonder duidelijke oplossing
• Duur, vergt een grote investering in tijd en middelen

Afhankelijk van de bedrijfstak en de productvolwassenheid valt 5-10% van de tickets in deze categorie. Deze tickets verbruiken echter 30-50% van de organisatiemiddelen. Volledig gebruik van het proces kan een grote impact hebben op tevredenheid, oplossing, vernieuwing en kosten metriek.

De overgrote meerderheid van helpdesk situaties zijn meestal:

• Hoge prioriteit, maar vertrouwd
• Met behoefte aan een onmiddellijke reactie
• Gemakkelijk op te lossen met kennis en ervaring

Typisch 15-50% van gevallen passen in deze categorie. Toepassing van informele processen kan resulteren in serieuze verbeteringen in tevredenheidsscores, consistentie, en het opbouwen van geloofwaardigheid.

Resultaten

Kepner-Tregoe biedt een logisch kader voor troubleshooting. Door middel van training, integratie van bedrijfsprocessen en verbetering van prestatiesystemen heeft het KT-proces uitstekende resultaten opgeleverd in de supportomgeving voor Sun Microsystems, Dell, Cisco, EM C en anderen. Representatieve statistieken omvatten:

• 40% vermindering van achterstand
• 58% vermindering in gemiddelde tijd tot sluiting
• 41% verbetering van het eerste vaststellingspercentage
• 25 % vermindering van het aantal escalaties naar de productontwikkelingsgroep
• 12.000 dagen per jaar minder wachttijd voor klanten
• 37% vermindering van het aantal incidenten/opsporingen
• $10 miljoen vermindering van de kosten van verwijzingen naar kritieke rekeningen.

Stel je de verbeteringen aan de klantentevredenheid voor.

Klaar? Wat moet er veranderen?

Er moeten verscheidene filosofische en structurele veranderingen plaatsvinden om te komen tot het gebruik van processen volgens de beste praktijken.

Filosofisch gezien is er een paradigmaverschuiving nodig: de helpdesk moet niet langer pretenderen een product of een toepassing te ondersteunen. De helpdesk gaat over het ondersteunen van de business van de klant. Het gaat erom problemen op indringende wijze op te lossen, de klant door het proces te loodsen en vervolgens te bewijzen dat het probleem is opgelost.

Om structurele veranderingen tot stand te brengen, moet de aandacht vooral gaan naar het identificeren en definiëren van de kritieke gebieden die verbetering behoeven, niet naar alles wat denkbaar is. Een mogelijke aanpak zou kunnen zijn zich te concentreren op geëscaleerde gevallen die langer duren om op te lossen; of gevallen die doorgaans sneller kunnen worden opgelost vanwege hun catastrofale ernst, maar die een buitensporige inspanning van de organisatie vergen. Stel maatregelen en oorzakelijke factoren vast die specifiek zijn voor die gebieden en breng vervolgens uw huidige proces in kaart. Investeer tijd en middelen in het wegwerken van witte plekken of hiaten in het proces, terwijl u voortdurend de onnodige en laagwaardige stappen verwijdert. Wanneer de focus ligt op de kritieke paar, de klant ondersteuningsfunctie bereikt snel resultaten en begint te realiseren blijvende waarde.

Conclusie - Het is een reis

Het eindspel is een reis door drie dimensies:

Ontwikkeling van vaardigheden - Ervoor zorgen dat de leden van het klantenserviceteam over de vaardigheden en coaching beschikken die nodig zijn om succesvol te zijn.

Procesintegratie - Ervoor zorgen dat er een duidelijk verband is tussen de verworven vaardigheden en de bedrijfsprocessen.

Prestatie systeem integratie - Ervoor zorgen dat de werkomgeving (verwachtingen, maatregelen, instrumenten/middelen, consequenties en feedback) bevorderlijk is voor het gebruik van de nieuwe vaardigheden en het proces.

Een rationeel proces dat onafhankelijk is van een specifiek product of een specifieke technologie maakt het mogelijk dat de klantenzorg dwars door producten, platforms en technologieën heen loopt. Het biedt een solide kader voor het ondersteunen van de business van de klant door het beheren van de groeiende complexiteit en voortdurende verandering van de technische ondersteuningsomgeving.

 

Over Kepner-Tregoe

Kepner-Tregoe is de leider in het oplossen van problemen. Al meer dan zes decennia helpt Kepner-Tregoe duizenden organisaties over de hele wereld bij het oplossen van miljoenen problemen door middel van een effectievere analyse van de onderliggende oorzaak en besluitvormingsvaardigheden. Kepner-Tregoe werkt samen met organisaties om de kosten aanzienlijk te verlagen en de operationele prestaties te verbeteren door
probleemoplossende training, technologie en adviesdiensten.