Het oplossen van problemen is misschien wel de meest cruciale verantwoordelijkheid van het lijnmanagement. Het zou echter overdreven zijn te beweren dat een doeltreffende probleemoplossing gemeengoed is in de industrie. Alles wat minder is dan een uitstekende prestatie op dit gebied kan zeer duur uitvallen.
Dit artikel geeft een overzicht van de huidige stand van zaken op het gebied van probleemoplossing in de sector van de Nucleaire Energieopwekking en legt verder uit hoe de positieve verandering in probleemoplossing kan worden bereikt die iedereen wenst. Op een fundamenteel niveau presenteert het de bevinding dat de meeste organisaties zeer inconsistent gebruik maken van diverse hulpmiddelen. De sleutel is om systematischer te worden in uw cross-functionele inspanningen, in de toepassing van tools, en ook met de stimulansen voor uitvoerders om consistente resultaten te sturen.
Discussie
Bij sommige kerncentrales besteden hoofdingenieurs tweederde van hun tijd - tot 30 uur per week of meer - aan hun programma's voor corrigerende maatregelen. Topmanagers besteden aanzienlijke uren van hun eigen tijd op hetzelfde gebied. De kosten van corrigerende maatregelen zijn op zijn minst zeer hoog in termen van tijd die wordt besteed aan het oplossen van problemen. Dit omvat niet de opportuniteitskosten van het afleiden van hoogopgeleide engineering resources van waardevol werk zoals het creëren van procesverbeteringen of andere taken met toegevoegde waarde. De vraag die moet worden gesteld is: "Wat is de waarde van de resultaten die we krijgen?"
De sleutel tot een goede klantenservice en economische gezondheid voor elektriciteitsproducenten is een hoge beschikbaarheid en betrouwbaarheid van de apparatuur. Afgezien van de geplande stilstandtijden moeten de opwekkingsactiva klaar staan en draaien om hun taken te vervullen. Iedereen is blij als de turbines draaien! Ondanks de technische verfijning en automatisering van de apparatuur is er in de sector echter een frustrerende trend van steeds terugkerende problemen die leiden tot gedwongen stilstand en hogere kosten. Vanuit ons oogpunt zijn de factoren die aan deze situatie bijdragen mismanagement van zowel apparatuur als menselijke prestaties.
Het zou mooi zijn om de tijd te hebben om te werken aan en voorbereidingen te treffen voor de gezondheid op lange termijn en de zorg voor apparatuur en personeel, maar deze luxe is niet algemeen beschikbaar. Het personeel van de fabriek is voortdurend bezig met de "fix it now"-modus om de werkzaamheden zo snel mogelijk te herstellen. De tijd die nodig is om over deze kwesties na te denken, is een luxe die men zich nooit gunt.
Als gevolg daarvan worden mogelijkheden om zich op de toekomst te richten tot een minimum beperkt en vervangen door het oplossen van problemen in het kader van brandbestrijding. Zo ontstaan problemen die voorkomen hadden kunnen worden. Deze cyclus herhaalt zich, samen met terugkerende problemen, aanverwante problemen en problemen die door de oplossing worden veroorzaakt.
Hoe komen planten van dit patroon af? Moeten ze gewoon beter worden in het oplossen van problemen? Het antwoord is het verbeteren van vaardigheden om problemen op te lossen, naast het identificeren van probleemoorzaken. Een goed proces voor probleemoplossing kijkt naar de algemene situatie rond een probleem. Om een probleem op de juiste manier aan te pakken, moet de oorzaak worden vastgesteld, samen met een systematische aanpak om een corrigerende maatregel te definiëren, samen met logisch nadenken over de implicaties van het nemen van die corrigerende maatregel.
De voordelen van deze systematische aanpak leiden tot minder tijd en kosten voor terugkerende problemen, waarbij de nadruk verschuift van "repareer het nu" naar "repareer het goed".
De huidige stand van zaken bij het oplossen van problemen
Zoals eerder gezegd, is het oplossen van problemen misschien wel de meest kritische verantwoordelijkheid van het lijnmanagement. Deze activiteit is fundamenteel voor succes, maar veel organisaties zien het als zo'n basisfunctie van operaties dat ze ervan uitgaan dat het aanwezig is en niet de noodzaak inzien om middelen te investeren om deze vaardigheden te onderhouden en te ontwikkelen. Onderzoek toont echter aan dat de best presterende fabrieken ook de beste organisatieculturen hebben voor het oplossen van problemen.
In een recente INPO-publicatie wordt melding gemaakt van een toename van problemen in verband met de uitvoering van dagelijkse activiteiten. De publicatie wijst op de collectieve breuk van aandachtsspanne als een factor die bijdraagt, en roept op tot beter managementtoezicht en leiderschap rond probleempreventie. In het algemeen bevordert het document organisatorische betrokkenheid en het creëren van een omgeving voor het creëren van een denkende organisatie.
De kosten die verbonden zijn met een zwaar belast personeel dat gebukt gaat onder epidemische tijdsdruk zijn talrijk. Deze kosten komen overal tot uiting, van terugkerende problemen, tot belangrijke gebeurtenissen, tot gedwongen onderbrekingen en verlengingen van geplande onderbrekingen. De bezorgdheid over de regelgeving en de geciteerde bevindingen zijn negatieve gevolgen van tekortkomingen op deze gebieden.
Er zijn eenvoudige kosten te definiëren rond de hierboven genoemde gebieden. Voor elk van hun activa kunnen opwekkende organisaties vaak de gederfde inkomsten berekenen - inkomsten die niet worden gegenereerd - of, die verloren gaan tijdens stilstandstijden. De belasting van het systeem draagt bij tot de kosten, aangezien het nodig kan zijn vervangende stroom aan te kopen. Deze kosten zijn zichtbaar op de financiële balansen.
Hoe zit het met de kosten die niet zo gemakkelijk zichtbaar worden? Zo moeten kerncentrales die met problemen te kampen hebben, enorme middelen inzetten om problemen op te sporen en te verhelpen, onder het waakzame oog van de verhoogde controle door de NRC. Vaak gaan deze vermeende problemen met het identificeren en oplossen van problemen gepaard met extra publieke controle. Als gevolg daarvan worden extra middelen en tijd besteed aan het zo snel mogelijk oplossen van deze problemen. Alleen wanneer dergelijke inspanningen succes hebben, kan de kerncentrale van de toezichtlijst worden gehaald. Dan keren zij terug naar de stabiele toestand, wat betekent dat zij de focus verliezen die hen net uit de problemen heeft gehaald.
De meeste fabrieken hebben gemiddeld 30 jaar of meer ervaring onder hun leidinggevend technisch personeel. Het comfort van dit hoge ervaringsniveau leidt vaak tot zelfgenoegzaamheid bij het rigoureus oplossen van problemen. Maar al te vaak vertrouwen zowel het management als de technische niveaus te zwaar op deze ervaring en maken zij onvoldoende sprongen naar de oorzaken van problemen. Dan kan er veel tijd en moeite worden gestoken in het onjuist nastreven van ondoeltreffende corrigerende maatregelen die meer gericht zijn op het effect dan op de werkelijke oorzaak.
Hieronder volgen enkele van de specifieke kwesties die van invloed zijn op de middelmatigheid op dit gebied:
Wat is het probleem?
Het is een uitdaging om een kleine groep mensen op één lijn te krijgen. Stelt u zich eens voor hoe moeilijk het is om meer dan 1.000 mensen op één lijn te krijgen voor een primaire taak als probleemoplossing. Een typisch obstakel is dat groepen van technisch personeel het niet eens kunnen worden over een definitie of reikwijdte van de term "probleem". De ogen en oren van de fabriek zijn de Operators en Technici die er elke dag zijn. Maar als zij niet consistent en accuraat zijn in het herkennen, rapporteren en verzamelen van probleemgerelateerde gegevens, hoe kunnen de oorzaakanalisten die hen volgen dan effectief optreden?
Wanneer gegevens niet tijdig worden verzameld, gaan belangrijke gegevens verloren, worden veronderstellingen feiten en is de kwaliteit van de analyse laag. Het opsporen en oplossen van problemen wordt dan meer een kwestie van personeel dan van een uniforme systematische aanpak waarbij het succes afhangt van de vaardigheden van het individu.
Procedures zijn niet effectief
Elke fabriek heeft procedures voor probleemoplossing en oorzaakanalyse. De procedures weerspiegelen meestal de voorschriften, wat betekent dat de activiteiten en eisen op een zeer hoog niveau worden beschreven. Op het werkniveau bestaat er echter verwarring onder het personeel over welke hulpmiddelen te gebruiken en hoe ze te gebruiken.
Bovendien hebben functies als Operations, Engineering en Maintenance vaak afzonderlijke procedures en methodologieën voor probleemoplossing en analyse van de hoofdoorzaak. Functieoverschrijdende communicatie verliest in deze omstandigheden aan effectiviteit en kracht. Uiteindelijk kunnen procedures meer een obstakel zijn dan een hulp. Als gevolg daarvan ligt de nadruk op het invullen van het formulier of het afvinken van de stap in de procedure in plaats van op de kwaliteit van de output.
Vaardigheden ontwikkelen is niet genoeg
In de loop der jaren hebben fabrieken een grote verscheidenheid aan opleidingen over probleemoplossingstechnieken gesponsord aan een breed publiek. In plaats van echte vaardigheden te ontwikkelen, bereiken veel van de technieken nauwelijks het bewustwordingsniveau en er is zelden sprake van voortdurende training om de vaardigheden fris te houden. Een groter probleem is echter dat er geen duidelijk pad is dat overeenstemt met welke techniek voor welke toepassing, en dat de organisatie geen verwachtingen heeft over het gebruik ervan. Zo proberen gebruikers de vaardigheden ondoeltreffend te gebruiken, wat leidt tot frustratie en vervolgens tot het teruggrijpen op methoden die in het verleden voor het individu hebben gewerkt.
Wat is de prioriteit?
De concurrentie om vaardigheden heeft de personeelsbezetting van de fabriek zwaar onder druk gezet. De meeste mensen, vooral de leidinggevenden, hebben veel opdrachten met krappe deadlines. Helaas is alles een prioriteit, zodat het denkniveau wordt gereduceerd tot het focussen op tussentijdse acties die zijn uitgevoerd om de omstandigheden voor de deadline te herstellen. Het idee is dat het probleem is opgelost en dat de fabriek weer operationeel is, maar de vraag hoe vaak het probleem moet worden opgelost, komt onder aan de lijst te staan.
Op macroniveau zien veel managementteams het oplossen van problemen niet als een taak met toegevoegde waarde. Correctieve actieprogramma's (CAP's) in de nucleaire industrie zijn een goed voorbeeld. Al te vaak worden CAP-activiteiten gezien als administratieve functies. De resultaten worden eerder afgemeten aan de hoeveelheid papierwerk die binnen de gestelde termijnen moet worden ingediend dan aan de kwaliteit van de analyse en de respons. Omdat de CAP's door het management worden gezien als een nalevingsactiviteit, wordt een duidelijk signaal naar het personeel gezonden dat de noodzakelijke betrokkenheid en striktheid minimaliseert.
Is het apparatuur en/of mensen?
Als er iets fout gaat, kan het moeilijk zijn het probleem te herleiden tot mechanische oorzaken of menselijke prestaties. Mogelijk hebben beide variabelen samen tot een afwijking geleid, maar er is zelden een goed model voorhanden om dergelijke scenario's te ontrafelen. Het ontwarren van deze meervoudige problemen en het nemen van ineffectieve maatregelen om de afzonderlijke effecten aan te pakken in plaats van de oorzaak, zijn tijdrovend en duur.
...en wat gaan we doen aan problemen?
Problemen oplossen kan overweldigend zijn, maar de echte uitdaging bestaat erin corrigerende en preventieve maatregelen uit te werken en toe te passen. Ook hier bestaat zelden een doeltreffend model of kader. Typische resultaten zijn: onjuiste oplossingen voor verkeerd begrepen problemen, te veel oplossingen en gebrek aan consensus over de beste weg vooruit.
Er is hoop dat voldoende acties het symptoom zullen doen verdwijnen, maar wensen helpt niet. De echte maatstaf voor het succes van doeltreffende besluitvorming is een evaluatie van de vraag of de doelstellingen achter de beslissing al dan niet werden bereikt. Dat is moeilijk als de doelstellingen niet vanaf het begin op dezelfde manier worden begrepen.
Systematische oplossing van problemen en corrigerende maatregelen
Dagelijkse activiteiten om na te streven - De beste manier om problemen op te lossen is ze in de eerste plaats te voorkomen. Maak daarom gebruik van inspanningen om problemen te voorkomen. Maak tijd vrij en stel maatregelen en verantwoordelijkheden vast om problemen te voorkomen. Probleempreventie is van cruciaal belang voor een hoge betrouwbaarheid van de apparatuur. Hier volgen enkele dagelijkse activiteiten om na te streven.
Stel de Probleem Preventie Verwachtingen vast - De inspanningen om problemen te corrigeren kunnen sterk worden verminderd door een meer doeltreffende focus op systematische probleempreventie. Het management moet de cultuurverandering in de richting van dit doel leiden. Bij elk actueel probleem moeten vragen worden gesteld over hoe dergelijke problemen in de toekomst kunnen worden voorkomen. Zorg ervoor dat bij elke activiteit - van dagelijkse taken tot geplande uitval - bij de planning rekening wordt gehouden met probleempreventie.
Deze acties resulteren in belangrijke voordelen. De operationele doeltreffendheid van de sector en de inspanningen op het gebied van trends worden gemaximaliseerd. Verhoogde niveaus van betrouwbaarheid en prestaties van apparatuur worden bereikt. Outage prestaties worden verbeterd, omdat problemen worden geïdentificeerd voordat ze worden uitgevoerd. De inspanningen van het personeel worden meer op de toekomst gericht, aangezien hoogwaardige engineeringmiddelen tijd besteden aan het voorkomen van problemen in plaats van aan het oplossen ervan. Budgetten worden voorspelbaarder en de kosten voor het oplossen van problemen gaan omlaag.
Leg wijzigingen systematisch vast - Als een prestatie op koers lag, en dan een afwijking optreedt, is er per definitie een verandering opgetreden. Een groot deel van het probleemoplossend vermogen moet worden gericht op het vinden van de verandering die verband houdt met de werkelijke oorzaak van de afwijking. Energiecentrales voeren elke dag veranderingen door. De meeste daarvan bereiken hun verwachte doel. Sommige veranderingen leiden echter ook tot nieuwe problemen. Het komt erop aan de veranderingen en aanpassingen aan apparatuur en programma's op systematische wijze vast te leggen.
Er zal veel tijd en moeite worden bespaard om te begrijpen waarom afwijkingen kunnen zijn opgetreden. In de toekomst zal men leren hoe men mogelijke veranderingen kan opsporen en problemen die door een verandering kunnen worden veroorzaakt, beter kan vermijden
Wanneer afwijkingen werkelijk voorkomen - Voor een goed begrip van problemen is een rationeel kader nodig voor het verzamelen en ordenen van informatie, zodat deze kan worden geëvalueerd op de werkelijke oorzaak. Het ontwikkelen van de beste oplossing voor problemen vereist een vergelijkbaar kader dat een evenwicht vindt tussen de doelstellingen van de oplossing en de mogelijke risico's. Wanneer aan deze voorwaarden is voldaan, worden zowel de prestaties van de installatie als de relaties met de regelgevende instanties geoptimaliseerd.
Verbetering van de gegevensverzameling door de eerste waarnemer - Het personeel van de fabriek moet een specifieke reeks vragen kunnen stellen en informatie kunnen verzamelen over waargenomen afwijkingen. Gebrek aan nauwkeurigheid, ontbrekende informatie, veronderstellingen, verkeerde conclusies, enz. zullen ertoe leiden dat het gehele proces op een lager niveau presteert.
Alleen door goede probleemidentificaties kunnen duidelijke oorzaak- en hoofdoorzaakanalyses doeltreffend worden uitgevoerd. Dit is de basis voor elke verdere oorzaakbeoordeling. Bovendien is de vroegtijdige nauwkeurigheid van de probleemidentificatie van essentieel belang voor het correct zoeken naar de omvang van de aandoening. Voorts zullen trendanalyses een veel grotere geldigheid krijgen.
Verduidelijking van het onderscheid tussen uitrusting/menselijke prestaties/organisatie - Alleen door een duidelijk begrip van het raakvlak tussen mensen en uitrusting kunnen echte problemen worden opgelost. Er moet een duidelijk onderscheid worden gemaakt, en er moet worden gezorgd voor analysemethoden en de mogelijkheden om die toe te passen.
De organisatorische beïnvloeders die vaak niet worden herkend, kunnen worden gestructureerd om de juiste prestaties te stimuleren in plaats van slechte prestaties te veroorzaken. Menselijke prestatieproblemen hebben aanwijsbare oorzaken die kunnen worden aangepakt, maar de sleutel tot succes is dieper te gaan dan verklaringen als "bedieningsfout" en "zwakke procedures" in de zoektocht naar de oorzaak.
Deskundige oorzaakanalisten ontwikkelen - Ondanks de ruime ervaring van het personeel hebben de verantwoordelijke probleemoplossers echt baat bij deskundige leiding en coaching wanneer zij afwijkingen proberen te begrijpen en op te lossen. Deze aanpak komt erop neer dat onbevooroordeelde vragenstellers worden gekoppeld aan de inhoudelijke deskundigheid van de "probleemeigenaars". De ideale situatie is om een kader van personeel met goede leiderschaps- en communicatievaardigheden voor te bereiden op deze belangrijke functie. Houd hen betrokken zodat de vaardigheden fris blijven. Naast het voorzien van een procesbegeleider met de juiste instrumenten, is een prestatiesysteem dat hun actieve deelname mogelijk maakt en aanmoedigt een noodzaak.
Dankzij deze expertise worden schijnbare en oorzakenanalyses op een consistente manier uitgevoerd, zijn ze van hogere kwaliteit en worden ze sneller geproduceerd. De kritische denkvaardigheden van de hele organisatie worden verbeterd, van het hogere management tot de operators.
Definieer een gestructureerde aanpak voor fixes - Corrigerende maatregelen zijn de plaats waar resultaten worden geboekt en waar middelen worden verbruikt. Uiteindelijk is het in deze modus dat activabeheer wordt geoptimaliseerd. Het denken over corrigerende maatregelen moet een plaats krijgen in de cyclus van strategische planning, en moet in evenwicht zijn met veiligheids- en productieoverwegingen.
Een gezamenlijk besluitvormingskader van management en technische middelen zal helpen de beste actiemogelijkheden te ontwikkelen om te voldoen aan veiligheids-, productie- en financiële doelstellingen. Een gestructureerde risicobeoordeling zal ervoor zorgen dat bedreigingen zorgvuldig worden overwogen. Verder kan in een vroeg stadium een element van projectbeheer worden toegepast op de implementatieplanning, wat zal helpen bij het beheer van de weg vooruit.
Dit elimineert de discrepantie tussen de technische doelstellingen voor een oplossing en wat het management wil en vermindert de tijd en moeite die nodig is om ineffectieve oplossingen na te streven. Alternatieven worden rationeel geselecteerd die voldoen aan formele doelstellingen met beheersbare risico's. Een duidelijke lijn tussen problemen en oplossingen wordt vastgesteld. Het beste van alles is dat het aantal oplossingen beter beheersbaar wordt. Voorkeursalternatieven zijn gedocumenteerd, en gemakkelijk te meten voor succes. Deze toepassing van geldige maatregelen zal de strategische waarde van het Correctieve Actieprogramma bewijzen.
Het kader voor duurzame uitvoering - doeltreffend veranderingsmanagement
De algemene drijvende noodzaak is om van het huidige nalevingsdenken over te stappen op een strategisch gericht, uiterst effectief probleemoplossend vermogen. Kortom, een dergelijke capaciteit maximaliseert de betrouwbaarheid van de apparatuur en biedt een positieve kosten-batenverhouding voor de site. Eenmaal ingevoerd, is de merkbare cultuurverandering een verschuiving van de dagelijkse focus op wat er kapot is, naar het beschikbaar hebben van honderden en misschien wel duizenden uren personeelstijd om problemen te voorkomen en de gezondheid van het systeem te bevorderen.
Overgaan op een systematisch proces van probleemoplossing is niet anders dan de implementatie van elke andere duurzame procesverandering. Duurzame veranderingsimplementatie is gericht op de vier concepten die in het onderstaande model staan.
Het proceduresysteem en de bedrijfsprocessen sturen het werk op de werkplek. Analyse en aanpassing van deze processen is van vitaal belang voor succes. Vaardigheidsontwikkeling rond solide probleemoplossende vaardigheden is nodig om de uitvoerders de instrumenten te geven die zij nodig hebben. Daarna hebben de meeste organisaties behoefte aan gerichte coaching totdat de nieuwe vaardigheden zijn aangeleerd. Dan wordt de geplande verandering geconsolideerd wanneer het menselijke prestatiesysteem juist is uitgelijnd met het gewenste gedrag.
- Processen en Procedures Verbeteren - Het Probleem Oplossing en Oplossing 1. proces is een sleutel bedrijfsproces voor elke organisatie. Het verbeteren van dit proces vereist eerst een strakke beschrijving van de gewenste personeelsverantwoordelijkheden en cross-functionele informatie handoffs langs de probleemoplossende/correctieve actie stroom. Procesinstrumenten en procedures worden dan ingebed in het proces, en de onderdelen moeten samen het geheel vormen. Waarneembare prestatiemaatstaven die het senior management in staat stellen het proces te controleren en te evalueren moeten worden opgenomen. Alleen dan kunnen nuttige initiële en voortgezette opleidingen worden ontwikkeld en verstrekt.
- Effectieve vaardigheden ontwikkelen om problemen op te lossen - Om dit vermogen te verwerven is zeker een nauwkeurige beschrijving nodig van de verantwoordelijkheden met prestatiemaatstaven voor de verschillende niveaus in een organisatie. Rond verantwoordelijkheden kan een gerichte inspanning worden geleverd om vaardigheden te ontwikkelen. Wat zijn de verwachtingen van kennisniveau en procesgebruik voor elk niveau? Op elk verantwoordelijkheidsniveau, van probleemidentificatie tot ontwikkeling en uitvoering van de oplossingen, moet deskundigheid om eenvoudige tot complexe problemen op te lossen worden overgedragen en onderhouden.
- Shape Human Performance - Bij menselijke prestaties krijg je soms waar je om vraagt. Als een site lijdt onder een laag presterende cultuur van probleemoplossing ondanks een grote inzet van tijd en inspanning, dan zijn er waarschijnlijk duidelijke oorzaken die geworteld zijn in de symptomen die eerder in dit artikel zijn beschreven. Het is niet voldoende om de uitvoerders gewoon de vaardigheden te geven. Er moeten duidelijke verwachtingen worden gesteld over hoe een goed gebruik van het proces eruit ziet. De feitelijke prestatie moet worden gecontroleerd met gerichte feedback aan de uitvoerder om hem in de richting van de gewenste prestatie te sturen. Het evenwicht van consequenties voor de uitvoerder en de organisatie moet zodanig zijn dat het verwachte gedrag wordt aangemoedigd. Al deze factoren werken samen om het Human Performance System te vormen.
- Ondersteun de supervisors - Het is van groot belang dat de supervisors bereid zijn om veranderingen te ondersteunen. Het is ook van cruciaal belang dat de managers van het tweede en derde niveau de supervisors van het eerste niveau steunen bij het doorvoeren van veranderingen, aangezien initiatieven meestal mislukken bij de uitvoering ervan. Het management wil kwaliteit, maar de boodschap op toezichtsniveau is productie. Er moet een evenwicht worden gevonden, en dat kan alleen als de toezichthouders erbij worden betrokken.
- Coach On-Job toepassingen - Maar al te vaak worden verwachte veranderingen gelanceerd door managementrichtlijnen zonder de nodige implementatiecoaching. Mensen hebben wat tijd en oefening nodig om vertrouwen en competentie te ontwikkelen onder deskundige begeleiding. Deze fase is vooral belangrijk bij het begin van het gebruik van rationele procesinstrumenten. Het doel is om de uitvoerder tot bekwaamheid te brengen en zo de behoefte aan ondersteuning door coaching te verminderen.
Conclusie
De factoren die van invloed zijn op het prestatieniveau van de probleemoplossingsprocessen van een organisatie gaan verder dan alleen maar mensen de juiste instrumenten geven. De interacties van de verschillende succesfactoren die in deze paper worden besproken, kunnen complex zijn en zwakke punten zijn niet gemakkelijk aan te wijzen.
Als de redenen voor ondermaatse prestaties van probleemoplossende inspanningen onduidelijk zijn of vanuit vele invalshoeken met beperkt succes zijn benaderd, kan Kepner-Tregoe een onafhankelijke beoordeling uitvoeren om de zwakke punten vast te stellen en een gestructureerd plan voor verbetering voor te leggen.
Als er een duidelijk inzicht is in wat niet goed werkt, biedt Kepner-Tregoe een gerichte aanpak om de kapotte puzzelstukjes aan te pakken.
Het doel van onze aanpak is het vermogen om problemen op te lossen en corrigerende maatregelen te nemen over te dragen op onze cliënten. De verandering moet op de juiste manier worden geïmplementeerd, zodat ze blijvend en duurzaam is. Daartoe werken wij samen met onze klanten tot zij klaar zijn om de geïmplementeerde instrumenten en processen via zelfbeheer over te nemen. Eenmaal ingevoerd, worden over de hele linie verbeteringen in de prestaties van de fabriek waargenomen, worden de relaties met de regelgevende instanties verbeterd en wordt de positie van de organisatie op de markt verbeterd.