nld

De onopgemerkte verspilling van Lean

Geschreven door George Ng, Kepner-Tregoe

Lean pionier Dr. Shigeo Shingo, vaak de Thomas Edison van Japan genoemd, zei wijselijk: "De gevaarlijkste vorm van verspilling is de verspilling die we niet herkennen. Meestal als mensen verspilling vinden, zullen ze zich ervan ontdoen. Het grote probleem is niet opmerken dat iets verspillend is." Hij pleitte er sterk voor dat we ons moeten richten op het "vinden van afval" en niet alleen op het "elimineren van afval".

Lean beoefenaars definiëren verspilling als elke activiteit die tijd, middelen of ruimte verbruikt, maar geen waarde toevoegt aan het product of de dienst. Om de verspillingen te helpen identificeren (bekend als muda in het Toyota Productiesysteem), deelt Lean ze in zeven verschillende types in: overproductie, wachten, transport, inventaris, beweging, oververwerking en defecten.

Het gebruik van een checklist van de zeven verspillingen helpt zeker bij het identificeren en vinden van de verspillingen binnen een organisatie. Maar, lerend van Dr. Shigeo Shingo, zouden wij ons moeten afvragen, is deze checklist volledig? Zijn er nog andere soorten verspilling die we niet hebben herkend? Op welke andere verspillingen moeten wij letten als wij het volgende niveau van productiviteitsverbetering en efficiency willen bereiken?

In dit artikel wil ik pleiten voor een aanvulling op de zeven verspillingen; er is een achtste soort verspilling die Lean beoefenaars zouden moeten erkennen en elimineren - de geest. Ik verwijs niet naar onbenut menselijk potentieel, zoals vaardigheden, talent of creativiteit, dat door sommige Lean beoefenaars als de achtste verspilling wordt beschouwd. Ik heb het over de verspilling die ontstaat wanneer we geen gebruik maken van het krachtige denkvermogen waartoe de geest in staat is. Ik zou willen stellen dat het juist deze verspilling van de geest is die veel organisaties die hebben geprobeerd Lean te implementeren ervan weerhoudt hun volledige potentieel te realiseren. Ik zal voorbeelden verkennen die suggereren dat deze verspilling niet ongewoon is, nagaan waarom deze verspilling bestaat en aantonen waarom we deze verspilling niet mogen laten wegglijden en onze inspanningen om de productiviteit te verbeteren en waarde te creëren voor organisaties, niet mogen uithollen.

Een verspilling die waarde vernietigt

Ik denk dat niet genoeg van ons beseffen dat als wij ons vermogen om effectief te denken niet uitoefenen, wij niet alleen afval creëren maar ook waarde vernietigen. Hier zijn enkele overtuigende voorbeelden:

  • Eastman Kodak ontwikkelde de digitale camera in 1975, maar besloot niet in de technologie te investeren uit angst dat deze de verkoop van zijn filmactiviteiten zou ondermijnen. Tegen de tijd dat het bedrijf in de jaren 1990 besloot om zich op de digitale markt te begeven, hadden concurrenten zoals Fuji en Sony de markt in handen en was Kodak niet in staat om volledig munt te slaan uit het product dat het had uitgevonden. In 2011 daalde de aandelenkoers van een hoogtepunt van $94 naar 65 cent en vroeg het bedrijf faillissement aan.
  • In 2005 verwierf Osim, marktleider op het gebied van gezonde levensstijlproducten (in Azië bekend om zijn massagestoelen), Brookstone (een winkelketen in de Verenigde Staten) via een leveraged buy-out. Deze beruchte beslissing had tot gevolg dat Osim het volledige bedrag ($149 miljoen) na drie jaar moest afschrijven.
  • APT, 's werelds grootste fabrikant van voedselverpakkingen, had een terugkerend defect (engelenhaar) dat een aanzienlijke tol eiste in manuren, capaciteit, financiële middelen en werknemersrelaties. Het probleem bestond al acht jaar sinds de opening van de fabriek. Met een gerichte inspanning van het toepassen van systematische probleemoplossing, werd de hoofdoorzaak binnen twee maanden gevonden en bespaarde de organisatie $1,3 miljoen per jaar.

Zoals uit de bovenstaande lijst blijkt, is het verspillend en kan het resulteren in aanzienlijke kosten en gemiste kansen als het vermogen van de geest om problemen op te lossen en doeltreffende beslissingen te nemen niet wordt aangesproken.

Complexe vraagstukken vereisen meer dan intuïtie

We zouden verwachten dat helder en doeltreffend denken voor de meesten van ons een tweede natuur wordt zodra we de kneepjes van het vak hebben geleerd en begrijpen hoe de dingen werken. Helaas is dit niet waar. Thomas Alva Edison (1847-1931), de beroemde Amerikaanse uitvinder en zakenman, zei ooit: "Het is verbazingwekkend wat een moeite het voor veel mensen lijkt te zijn om hun hersens definitief en systematisch aan het werk te zetten."

Is het echt zo moeilijk en inspannend om onze hersenen aan het werk te zetten? Om dat te onderzoeken, wend ik me tot het levenslange werk van Daniel Kahneman, dat het best is samengevat in zijn boek, "Thinking Fast and Slow." Kahneman legt uit dat onze geest twee manieren van denken gebruikt, die hij Systeem 1 en Systeem 2 noemt. Systeem 1 vertegenwoordigt wat wij intuïtie noemen. Het voorziet ons van automatische, onmiddellijke, intuïtieve en onwillekeurige indrukken, bedoelingen en gevoelens. Systeem 2 vertegenwoordigt de rede, zelfbeheersing en intelligentie. Het is het meer gecontroleerde, inspannende en analytische van onze gedachten.

Om deze twee manieren van denken beter te begrijpen, vraagt Kahneman ons de volgende twee wiskundige problemen te overwegen:

Opgave 1: 2 + 2
Opgave 2: 17 x 24

Bij de eerste opgave komen de meesten, zo niet allen, met weinig of geen moeite op het getal vier uit. Bij het tweede probleem weten we dat het een vermenigvuldigingsprobleem is, maar het antwoord komt niet onmiddellijk in ons op. We weten dat we het kunnen oplossen, maar zonder er tijd aan te besteden zijn we niet zeker van het antwoord. Deze twee problemen illustreren prachtig het verschil tussen ons systeem 1- en systeem 2-denken.

In zijn boek illustreert Kahneman dat we de voorkeur geven aan systeem 1-denken, omdat het geen inspanning vergt, boven systeem 2-denken, dat belastend en inspannend is. De meeste mensen zullen waar mogelijk Systeem 1 denken gebruiken om inspanning te minimaliseren, wat hard werken is en meestal schaars. Dit zou van weinig belang zijn als we op ons Systeem 1 konden vertrouwen om beslissingen van hoge kwaliteit te nemen en problemen effectief op te lossen. Helaas vereist effectieve, complexe probleemoplossing en besluitvorming systeem 2-denken. Het gebruik van Systeem 1 in plaats van Systeem 2 voor dergelijke situaties kan resulteren in enorme verspilling en gemiste kansen.

Het volgende diagram illustreert dat de correlatie tussen risico/opbrengst en complexiteit en geeft aan wanneer wij Systeem 1- en Systeem 2-denken moeten toepassen.

Bedenk wat er gebeurt als wij Systeem 1 denken verkeerd toepassen op situaties die Systeem 2 denken vereisen; wij zouden kunnen eindigen met de aanzienlijke verspilling (risico's). Thomas Edison moet talrijke situaties hebben waargenomen waarin Systeem 2 denken had moeten worden gebruikt, maar niet werd toegepast, om hem ertoe te brengen op te merken dat veel mensen veel moeite moeten doen om hun verstand aan het werk te zetten.

"Een geest is een verschrikkelijk iets om te verspillen"

Wij hebben geleerd dat systeem 1 ons op een dwaalspoor kan brengen wanneer het niet wordt uitgedaagd. We zouden zelfs kunnen stellen dat gebrekkig, intuïtief Systeem 1 denken verantwoordelijk is voor het merendeel van de slechte probleemoplossing en besluitvorming die we vandaag in organisaties zien. In de context van Lean, is het zeker verspillend. De redenen om deze verspilling in toom te houden liggen voor de hand. Ik zal slechts een paar voorbeelden noemen van hoe sommige bedrijven hebben geprofiteerd van het elimineren van de verspilling van de geest door de gedisciplineerde toepassing van helder (Systeem 2) denken.

  • Yanfeng is een toonaangevende wereldwijde leverancier van auto's, die zich richt op interieur, exterieur, stoelen, cockpit elektronica en passieve veiligheid. Tijdens een kritieke lancering voor een belangrijke klant, werd 5% van de geproduceerde stoelrups afgekeurd wegens traagheid. Aangezien dit een hoge faalratio is, begon het Yanfeng-team onmiddellijk het probleem op te lossen met behulp van een systematische aanpak (Kepner-Tregoe (KT) Probleemanalyse). Na ongeveer een uur was de oorzaak vastgesteld. Interessant is dat dit allemaal gebeurde terwijl de klant aanwezig was. Nadat het probleem was opgelost, wilde de klant graag weten hoe het probleem zo snel kon worden opgelost. Het team nam de tijd om hem door de stappen van hun probleemanalyse te leiden. Aan het eind van deze oefening was hij gerustgesteld dat het Yanfeng-team de middelen en het vermogen had om problemen aan te pakken, mochten die zich in de toekomst voordoen. Als we kijken naar de financiële impact van het toepassen van deze denkwijze, schat Yanfeng dat ze het mogelijke verlies van $50,000 aan jaarlijkse inkomsten hebben voorkomen.
  • UBE is een toonaangevende chemische groep in Thailand. Door tijdig gebruik te maken van systematische probleemoplossingsprocessen in een situatie met een chemisch lek, kon de fabriek een ongeplande stillegging vermijden en kwaliteitsproblemen aanpakken. Dit resulteerde in een kostenbesparing van ongeveer US$100,000. Met behulp van het KT Probleemanalyseproces werkte het onderhoudsteam samen om zich te concentreren op het verzamelen van relevante feitelijke informatie over het lek, waarbij irrelevante mogelijke oorzaken systematisch werden geëlimineerd en tijd werd bespaard bij het vinden van de ware oorzaak.

Samenvattend zou ik willen stellen dat naast de zeven verspillingen waar Lean beoefenaars naar op zoek zijn, bedrijven moeten beginnen met het herkennen van de achtste verspilling die vaak aan ontdekking is ontsnapt, de verspilling van het denkvermogen van de geest. Het is tijd om de algemeen bekende mnemonics (TIMWOOD) van de Zeven Verspillingen te veranderen in (TIMMWOOD).

"A mind is a terrible thing to waste", de slogan die het United Negro College Fund al meer dan vijftig jaar hanteert, herinnert ons er in hoge mate aan. Hoewel dit beroemde citaat bedoeld is om steun te vragen voor traditioneel zwarte hogescholen en beurzen voor minderheden en om de waarde van onderwijs te benadrukken, is het een universele waarheid. Laten we, nu bedrijven blijven streven naar meer efficiëntie en effectiviteit, beginnen met het herkennen en elimineren van deze verspilling en de TIMMWOOD in actie brengen.

Over Kepner-Tregoe

Kepner-Tregoe is de leider in het oplossen van problemen. Al meer dan zes decennia helpt Kepner-Tregoe duizenden organisaties over de hele wereld bij het oplossen van miljoenen problemen door middel van een effectievere analyse van de onderliggende oorzaak en besluitvormingsvaardigheden. Kepner-Tregoe werkt samen met organisaties om de kosten aanzienlijk te verlagen en de operationele prestaties te verbeteren door
probleemoplossende training, technologie en adviesdiensten.

Gerelateerd

Vette resultaten van Lean-implementatie

Proceskennis en inhoudskennis. Wat is belangrijker?

Neem contact met ons op

Voor vragen, details, of een voorstel!