nld

Fat Results from Lean Implementation – Part 2

Inzicht in reactief beheer van procesprestaties

Organisaties vertonen reactief gedrag wanneer procesverbetering een reactie is op historische prestatiegegevens.

Op de grafiek van het reactief beheer kunnen de werkelijke prestaties in kaart worden gebracht om aan te geven of zij boven of onder de basislijn liggen of "zouden moeten liggen". Elke afwijking van de basislijn, of die nu boven of onder is, kan worden aangeduid als een "afwijking". Als de prestaties boven de basislijn liggen, worden verdere mogelijkheden onderzocht door de hoofdoorzaak voor de superieure prestaties te identificeren, zodat deze kan worden gerepliceerd om de verbetering te bestendigen. Als de prestaties onder de basislijn liggen of als er een neerwaartse trend is, wordt het gat of de afwijking in de procesmetriek geanalyseerd op de hoofdoorzaak, zodat die kan worden weggenomen om de prestaties te verbeteren. Analyse van de onderliggende oorzaak wordt nagestreefd door middel van een lens met drie vragen:

  • Is er een afwijking?
  • Is de oorzaak onbekend?
  • Willen we de oorzaak weten?

Als de antwoorden op alle drie de vragen bevestigend zijn, moet de organisatie een oorzakenanalyse uitvoeren. Deze analyse leidt tot de identificatie van oorzaken en de ontwikkeling van meerdere alternatieven. Er wordt actie ondernomen op basis van de best afgewogen keuze, waarbij de risico's worden beoordeeld.

Why do we term this as reactive? It is reactive because the process improvement analysis is based on historical data. Some precipitating changes in the past have led to a performance deviation, and attempts to remove it or replicate it are being made as a reaction to this altered state. This is the low-hanging fruit of performance improvement. An organization following this route can quickly ramp up its performance by making the “should” or upper level the “best demonstrated practice.”

De kritische succesfactoren voor reactief procesbeheer omvatten:

  • Inzicht in procesprestatiedoelstellingen
  • Bewaking van de uitgangssituatie
  • Wees specifiek! Beheer op basis van te ruime of onnauwkeurige gegevens zal leiden tot kostbare kosten/tijdoverschrijdingen

Typische winst van 15-20% productiviteit, reducties in work-in-process voorraden, en vermindering van vloeroppervlak en reistijden zijn voorbeelden van het laaghangend fruit dat goed uitgevoerde lean events kunnen bereiken in de vroege fasen van het lean traject van een organisatie.

Inzicht in proactief beheer van procesprestaties

Proactief beheer van processen begint meestal in fase II van een lean programma. Dit kan worden aangetroffen in organisaties waar lean geen ad hoc, eenmalig initiatief is - de lean-principes zijn omarmd en er zijn gestructureerde programma's.

Op dit punt hebben de verbeteringen uit fase I of de "reactieve fase" geholpen om een nieuwe, verbeterde basislijn te creëren. Een nieuwe "moeten" wordt geïdentificeerd voor continue verbetering in de volgende fase van het lean traject. In deze fase, werken de verbeteringsteams verder dan de vorige "beste aangetoonde praktijk" en begeven zich op onbekend terrein.

In the reactive state, the team looked at cause and effect. In proactive mode, attention shifts to the “likely cause” and “likely effect.” Lean teams in this phase spend time shaping the future. Kepner-Tregoe defines the rational processes for these activities as Potential Problem Analysis and Potential Opportunity Analysis.2

In Potentiële Probleem Analyse pakt het team de waarschijnlijke oorzaak van een verminderde procesprestatie aan door preventieve acties te ondernemen. Als de waarschijnlijke oorzaak zich voordoet, ondanks preventieve inspanningen, is het team voorbereid op schadebeperking met geplande noodmaatregelen. Het team stelt "triggers" in voor deze acties die fungeren als waarschuwingslichten of het signaal om noodmaatregelen te lanceren die de impact van het waarschijnlijke effect verminderen.

Potentiële Opportuniteitsanalyse helpt teams de toekomst te verkennen voor beter dan geplande procesprestaties. In dergelijke gevallen moeten de teams beslissen over het bevorderen van de waarschijnlijke oorzaak - ze willen er meer van zodat de procesprestaties de verwachtingen overtreffen. Ze ondernemen acties en stellen triggers in om het potentiële effect te benutten. Wanneer de zaken beter gaan, zijn ze bereid om de opportuniteit ten volle te benutten. Helaas zijn maar weinig teams proactief genoeg om dingen die beter gaan dan gepland te benutten.

Een gebrek aan gegevens en precedenten kan een hinderpaal zijn voor proactief beheer. Maar gegevens en precedenten zijn er wel als u informatie zoekt over de oorzaak of gevolgen van dezelfde of soortgelijke processen.

Het schema van het beheer van de doorlooptijdkans is een voorbeeld van het proactief beheer van een proces. Een lean team dat belast is met het verbeteren van de doorlooptijd kan zich richten op meerdere waarschijnlijke benaderingen die de werkinhoud op het kritieke pad verminderen of elementen daaruit verwijderen. Elke aanpak kan worden geanalyseerd op potentiële kansen door waarschijnlijke oorzaken te identificeren, bevorderende acties te ondernemen, en acties te plannen die de verbeteringen in de doorlooptijd van het proces zullen kapitaliseren.

People Management in Lean-projecten

Lean brengt verandering in de manier waarop mensen zich verhouden tot processen binnen de organisatie. Verandering kan mensen pijn doen, zowel door de omvang als door de snelheid ervan, en het kan stressvol zijn. Dit geldt vooral als de verbeterde productiviteit als gevolg van de invoering van lean de perceptie wekt dat er minder handen nodig zullen zijn op de werkplek.

Uitgebreide verantwoordelijkheden, team eigenaarschap van een proces, en de nadruk op gedisciplineerde flexibiliteit die lean programma's kenmerken, leiden vaak tot weerstand. Geldelijke beloningen kunnen deze weerstand slechts tot op zekere hoogte overwinnen.

De lean reis kan naadloos en minder pijnlijk zijn wanneer het beheer van de prestatiesystemen van mensen een integraal onderdeel zijn van het lean programma. Om het reactieve en proactieve people management aspect van lean projecten volledig te begrijpen, helpt het om de elementen te kennen die de prestaties van mensen kunnen beïnvloeden en de drijfveren die het gedrag kunnen helpen sturen.

In zijn meest simplistische vorm past de menselijke prestatie mooi in het processpoor van lage prestaties, hoge prestaties en een "zou moeten" of basisniveau van prestatie. Als er een prestatiekloof is, moet de ware oorzaak even identificeerbaar zijn als de kloof in elk ander type van prestatie.

Helaas is dit gemakkelijker gezegd dan gedaan. De uitdaging bij people performance management is dat, terwijl het "werkelijke" duidelijk kan zijn, het "moeten" vaak niet duidelijk is, niet algemeen begrepen wordt, of niet gecommuniceerd wordt. Bij Kepner-Tregoe adviseren wij een rationele aanpak om de kans te vergroten dat het "zou moeten" gedrag - ook bekend als prestatie - in lean projecten wordt bereikt. Wij noemen deze aanpak het "Performance System".

Hoe het prestatiesysteem het projectgedrag stuurt

Het Performance System-model biedt een praktisch, bruikbaar kader dat menselijke prestaties verduidelijkt. Met behulp van dit model kunnen managers elke component met betrekking tot een medewerker, team of werkgroep construeren en analyseren, en deze vervolgens verbeteren en afstemmen om de prestatieverwachtingen te ondersteunen. Het model gaat terug tot de beginjaren van gedragswetenschappelijk onderzoek door B.F. Skinner en is gevalideerd in talrijke project- en werkomgevingen. De vijf componenten van het prestatiesysteemmodel zijn:

  • Uitvoerder: het individu of de groep die verwacht wordt zich te gedragen/presteren
  • Situatie: de onmiddellijke omgeving of omgeving waarin een uitvoerend kunstenaar werkt, zoals de projectomgeving
  • Antwoord: het gedrag (ook bekend als prestatie) van de uitvoerende
  • Gevolgen: gebeurtenissen die op de respons volgen en de waarschijnlijkheid vergroten of verkleinen dat de respons (gedrag/prestatie) opnieuw zal optreden, gegeven dezelfde situatie
  • Feedback: de informatie die presteerders ontvangen over de vooruitgang die zij boeken bij het bereiken van hun doelen; het helpt hen bij het sturen van hun respons (gedrag/prestatie)

De vijf elementen van het prestatiesysteem zijn onderling verbonden en mogen niet los van elkaar worden beschouwd of beheerd. Lean projecten die een hele organisatie beïnvloeden vereisen een performance systeem hiërarchie die in kaart wordt gebracht met de organisatorische hiërarchie. Dit verduidelijkt de organisatorische dynamiek en integreert zowel de doelstellingen van de mensen als die van de organisatie.

De uitvoerder is meestal een individu, maar kan ook breder worden gedefinieerd als een team of een grotere organisatorische eenheid. Deze bredere definitie is het nuttigst bij de implementatie van lean.

De Situatie verwijst naar de directe omgeving of setting waarin de Performer werkt - het lean project team, de afdeling, of business unit waarvan de Performer deel uitmaakt. Drie belangrijke elementen beschrijven de Situatie - prestatieverwachtingen, signalen om te presteren, en de werkomgeving. Elk element van de Situatie heeft invloed op het gedrag van een individu of een lean projectteam.

Gevolgen zijn gebeurtenissen of omstandigheden die volgen op de Reactie van een uitvoerder en die de waarschijnlijkheid vergroten of verkleinen dat de Reactie opnieuw zal plaatsvinden, gegeven dezelfde Situatie. Gevolgen kunnen aanmoedigend of ontmoedigend zijn om de waarschijnlijkheid van toekomstige reacties te vergroten of te verkleinen.

Feedback is een essentieel onderdeel van het lean project performance systeem. Het voorziet uitvoerders van op prestaties gebaseerde informatie over de voortgang in de richting van het organisatorische doel van slank ondernemen. Vergelijking van de werkelijke prestaties met het plan begeleidt de uitvoerder bij het handhaven of wijzigen van reacties/gedrag.

Gerelateerd

Vette resultaten van Lean-implementatie

De onopgemerkte verspilling van Lean

Neem contact met ons op

Voor vragen, details, of een voorstel!