Het ontwikkelen van een denkende organisatie. Deel II

De kunst van het balanceren tussen systeem 1 en systeem 2

Oppervlakkig gezien lijkt het antwoord misschien eenvoudigweg te bestaan in het aanzetten van mensen tot een meer beheerste, inspannende, analytische systeem 2 denkwijze. Wel nee, en bovendien is het niet zo eenvoudig. Het idee dat iedereen voortdurend zijn eigen denken in twijfel trekt, zou op zijn zachtst gezegd vervelend zijn. In werkelijkheid zijn onze Systeem 2 denkers veel te traag om als vervanger van Systeem 1 te fungeren bij routinematige besluitvorming en hoe dan ook, aangezien ons denken, of het nu Systeem 1 of 2 is, grotendeels onzichtbaar is, hoe kunnen we er zeker van zijn dat het Systeem 2 denken van onze mensen met de juiste mate van nauwkeurigheid wordt uitgevoerd? Ieder van ons zal zijn eigen idiosyncratische benadering van systeem 2 "analyse" hebben ontwikkeld en sommigen van ons zullen betere benaderingen hebben ontwikkeld dan anderen.

Om het denken van onze organisatie te optimaliseren, zullen onze mensen moeten weten hoe ze hun Systeem 2 breinen moeten gebruiken, wanneer ze die moeten gebruiken en, wat cruciaal is, wanneer ze die samen moeten gebruiken. Net zoals we de leden van een sportteam routines en technieken zouden geven die hen helpen hun individuele sterktes te coördineren om de wedstrijd te winnen, moeten we onze mensen richtlijnen en procedures geven voor het verzamelen, sorteren, delen en gebruiken van de informatie die nodig is om hun Systeem 2 breinen te voeden en samen de hoogst mogelijke kwaliteit oplossingen te produceren.

Meer dan 50 jaar geleden ontwikkelden de sociale wetenschappers Chuck Kepner en Ben Tregoe een inzicht in hoe onze analytische geesten werken en hun ideeën kunnen ons helpen begrijpen hoe we de kwaliteit van het denken in een organisatie kunnen verbeteren. Hun inzicht was dat onze Systeem 2 denkwijzen gebaseerd zijn op vier verschillende denkpatronen en, terwijl mensen op allerlei verschillende manieren denken, is elke productieve activiteit die plaatsvindt binnen een organisatie gerelateerd aan één van deze vier denkpatronen(6).

De vier basis denkpatronen worden weerspiegeld in de vier soorten vragen die we gesteld horen worden als een individu "schakelt" naar Systeem 2 denken:

Wat is er aan de hand? Het vraagt om opheldering, om ordening en afbraak, om een sleutel tot het in kaart brengen van de huidige gebeurtenissen, om een middel om controle te krijgen en te behouden. Het weerspiegelt het patroon van Systeem 2-denken dat ons in staat stelt orde te scheppen waar alles wanorde, onzekerheid of verwarring was. Het stelt ons in staat prioriteiten te stellen en te beslissen wanneer en hoe wij acties ondernemen die zinvol zijn en goede resultaten opleveren.

Waarom is dit gebeurd? Dit is het tweede basis denkpatroon, dat wijst op de noodzaak van oorzaak en gevolg denken. Het is een patroon dat ons in staat stelt om van het waarnemen van het effect van een probleem over te gaan naar het begrijpen van de oorzaak ervan, zodat we passende maatregelen kunnen nemen om het probleem te corrigeren of de effecten te verminderen.

Welke koers moeten we volgen? Het derde basis denkpatroon, dat impliceert dat een keuze moet worden gemaakt, stelt ons in staat te beslissen over de meest waarschijnlijke handelwijze om een bepaald doel te bereiken.

Wat ligt er in het verschiet? In de toekomst kijken, het vierde basis denkpatroon stelt ons in staat problemen te beoordelen die zich zouden kunnen voordoen - de beslissing die volgende maand, volgend jaar, of over vijf jaar nodig zou kunnen zijn.

De bijdrage van Kepner en Tregoe was het zorgvuldig documenteren van de denkpatronen van enkele van de beste, helderste denkers, toen zij hun Systeem 2 denkwijzen inzetten op elk van deze vier denkgebieden; het in de openbaarheid brengen van hun methoden en het omzetten daarvan in systematische denkprocessen - "Rationele Processen" genoemd - die zichtbaar kunnen worden gemaakt en met anderen kunnen worden gedeeld.

Kepner en Tregoe ontdekten dat waar organisaties deze "Rationele Processen" leerden en zich eigen maakten, een gemeenschappelijke taal kon worden geïntroduceerd voor gedeeld Systeem 2-denken. De processen bieden vrijheid om Systeem 1 te gebruiken waar dat gerechtvaardigd is en zorgen voor de introductie van Systeem 2-denken op het juiste moment; eerst om de juistheid van Systeem 1-antwoorden in twijfel te trekken en te controleren en, waar nodig, gedeelde, zichtbare, hoogwaardige Systeem 2-denken op gang te brengen.

Bouwen aan een "denkende organisatie

Wij hebben geleerd dat systeem 1, indien het aan zijn lot wordt overgelaten, ons op een dwaalspoor kan brengen. Wij zouden zelfs kunnen stellen dat het merendeel van de slechte probleemoplossing en besluitvorming die wij vandaag de dag in organisaties zien, te wijten is aan een gebrekkig, niet uitgedaagd Systeem 1 denken. Wij begrijpen dat door het gebruik van Rationele Processen wij onze opmerkelijke Systeem 1 gedachten kunnen beheersen en controleren en tegelijkertijd de mogelijkheid kunnen bieden om ons Systeem 2 denken te verbeteren, zowel individueel als collectief.

Als wij nu beginnen na te denken over hoe wij onze ondernemingen kunnen veranderen in "Denkende Organisaties" door een oordeelkundig gebruik van Rationele Processen, worden wij geconfronteerd met twee cruciale vragen:

Waar en wanneer moeten wij evenwichtig Systeem 1, Systeem 2 denken toepassen door de invoering van het Rationeel Proces-denken?

en

Hoe kunnen we ervoor zorgen dat deze nieuwe manier van denken de gewenste stapsgewijze verandering in de bedrijfsprestaties teweegbrengt?

Het oplossen van problemen en het nemen van beslissingen in uw organisatie gebeurt, in grote lijnen, op drie plaatsen: in de hoofden van individuen als ze worstelen met netelige kwesties; in informele gesprekken met anderen en tijdens zakelijke bijeenkomsten. Aangezien het onrealistisch zou zijn te geloven dat we een onmiddellijke verandering in de kwaliteit van het denken kunnen creëren in alle drie deze ruimten, moeten we overwegen waar te beginnen met het zaaien van de zaadjes van verbeterd organisatorisch denken, zodat ze kunnen ontkiemen, groeien en zich verspreiden.

De ervaring leert dat een nuttige incubator voor de groei van beter denken de relatief gecontroleerde omgeving van bedrijfsvergaderingen is. Door het denken dat hier plaatsvindt vorm te geven, hebben we niet alleen de kans om de kwaliteit van het belangrijkste strategische en operationele denken te beïnvloeden, maar door hun deelname aan vergaderingen zullen individuen blootgesteld worden aan een rationele procesbenadering die het denken zal verbeteren dat geassocieerd is met hun dagelijkse gesprekken en uiteindelijk, aan de manier waarop zij hun individuele Systeem 1 en Systeem 2 gedachten in evenwicht brengen. Met dit in gedachten, is de eerste van onze vijf stappen om een "Denkende Organisatie" te creëren, het identificeren van de vergaderingen die ertoe doen.

1. De vergaderingen die er toe doen.

Enkele jaren geleden werkten wij samen met een grote frisdrankfabrikant in het Verenigd Koninkrijk om de effectiviteit van hun vergaderingen te verbeteren. Een van onze studies onderzocht het Byzantijnse systeem van vergaderingen dat plaatsvond in hun organisatie en we kwamen tot de weinig glamoureuze conclusie dat Pareto springlevend was en dat 80% van de strategische en operationele probleemoplossing en besluitvorming die er voor hen echt toe deden, plaatsvond in slechts 20% van hun vergaderingen. Dus als we kijken naar het verbeteren van de kwaliteit van het denken in vergaderingen, is de les van deze ervaring dat we net zo goed kunnen beginnen met te kijken naar de vergaderingen die er toe doen.

Wij zijn van mening dat een relatief kort onderzoek naar de manier waarop uw groep van senior leiders hun deel van de organisatie wil leiden, al snel de verzameling vergaderingen aan het licht zal brengen die vorm geven aan de aard, richting en vooruitgang van een organisatie. Uit deze verzameling kan men die vergaderingen identificeren die er toe doen door de gepubliceerde vergaderresultaten te toetsen aan een reeks vragen die kunnen luiden als:

  • Zijn er aanwijzingen dat belangrijke strategische en/of operationele problemen worden aangepakt?
  • Zijn er aanwijzingen dat er besluiten worden genomen over de inzet van aanzienlijke hoeveelheden middelen?
  • Is er bewijs dat risico's en/of kansen worden onderzocht die de aard en de richting van het bedrijf wezenlijk kunnen beïnvloeden?

Na deze analyse zult u wellicht verbaasd zijn hoe weinig van uw vergaderingen er werkelijk toe doen!

2. Zorg ervoor dat u gebruik maakt van echte deskundige intuïtie.

De volgende stap in het creëren van een denkende organisatie is ervoor te zorgen dat de juiste mensen betrokken zijn bij de 'vergaderingen die ertoe doen'. Hoewel er veel factoren zijn die bepalen wie er voor een vergadering wordt uitgenodigd, zoals bijvoorbeeld de noodzaak om een bepaald individu te binden aan een resultaat; vanuit het perspectief van kwalitatief hoogstaand denken, moet ons doel zijn om ervoor te zorgen dat we de juiste ervaring in de kamer hebben. De notie dat onze intuïtie alleen gebaseerd is op herinnering en dat bij gebrek aan direct relevante informatie, ons systeem 1 gewoon dingen zal verzinnen, zou ons moeten helpen begrijpen dat hoe meer directe ervaring de aanwezigen hebben met de zaak die aan de orde is, hoe groter de kans is dat we een resultaat van hoge kwaliteit produceren. Zoals Kenneth Blanchard opmerkt, "...onthoud, alle hersenen zitten niet in de top van een organisatie." Of het doel van de vergadering nu is om divergent te denken over een universum van toekomstige mogelijkheden of om convergent te denken bij het maken van een specifieke keuze, de vraag die gesteld moet worden is, hoeveel directe, actuele en echte ervaring is er in de hoofden van de voorgestelde deelnemers?

3. Maak de container.

Vervolgens moet u ervoor zorgen dat u de juiste fysieke, mentale en emotionele ruimte voor de vergadering creëert.

De kern van elke vergadering is een gesprek. Het vermogen van mensen om vlot met elkaar te converseren is essentieel om hun gedachten doeltreffend te combineren en te benutten.

Een ironie van de menselijke conditie is dat, hoewel we een groot deel van ons leven doorbrengen met praten, een recent onderzoek uitgevoerd door Courage Beer(7) onthulde dat, terwijl de typische Britse volwassene een tamelijk onthutsende vier en een half uur besteedt aan praten, echt open en eerlijke gesprekken zeldzaam zijn. Interacties die zichzelf onthullen, licht confronterend of minimaal onaangenaam zijn, worden meestal vermeden. Als de kwaliteit van onze gesprekken zou kunnen worden verbeterd, zouden misschien meer partnerschappen kunnen worden gesmeed, meer overeenkomsten kunnen worden gesloten en de noodzaak van moeilijke veranderingen beter kunnen worden begrepen. Duidelijke, gedeelde probleemoplossing en besluitvorming vereisen gesprekken van de hoogste kwaliteit. Uit onderzoek van Marcial Losada en Emily Heaphy(8) is gebleken dat teams die goed presteren anders vergaderen en anders converseren. In teams die geassocieerd werden met de grootste winstgevendheid, de grootste klanttevredenheid en de hoogste evaluaties door collega's, hadden teamleden het vermogen ontwikkeld om met elkaar te praten op duidelijk waarneembare manieren. Meer specifiek werden drie capaciteiten opgemerkt:

  • Zij stelden even vaak vragen als zij hun eigen mening verkondigden (1:1 verhouding tussen pleiten en vragen)
  • Zij toonden evenveel belangstelling voor anderen als voor zichzelf (1:1 verhouding tussen aandacht voor zichzelf en aandacht voor anderen)
  • Zij maakten meer positieve dan negatieve opmerkingen, zodat enthousiasme en aanmoediging veel zwaarder wogen dan kritiek en cynisme (3:1 van positief naar negatief)

Sarah Rozenthuler beschrijft in haar boek Life Changing Conversations(9) het belang van het creëren van wat zij noemt een "container" als je de kwaliteit van gesprekken wilt verbeteren. Ze legt uit dat deze container twee dimensies moet hebben. Ten eerste zou de container moeten bestaan uit een reeks gedragsregels die open, gedeeld denken aanmoedigen en die door alle deelnemers aan de vergadering worden aanvaard. Als deze regels zorgvuldig worden opgesteld en eerlijk worden nageleefd, kunnen ze het juiste evenwicht bevorderen tussen pleiten en vragen, de juiste focus op jezelf versus focus op anderen en het behoud van positieve in plaats van negatieve energie. De realiteit is dat de meeste deelnemers aan vergaderingen een zekere mate van ongemak zullen ervaren als deze gedragsregels worden geïntroduceerd, maar als onbehulpzaam gedrag bewust aan de oppervlakte wordt gebracht en in goede banen wordt geleid, zal deze meer zelfbewuste aanpak geleidelijk aan worden geïnstitutionaliseerd.

De tweede dimensie van de "container" is fysiek. Het eerder besproken begrip "priming" laat ons begrijpen dat de omgeving waarin het gesprek wordt gevoerd, enige invloed zal hebben op de kwaliteit van het denken. Is de omgeving "neutraal" voor alle teamleden? Wat is hun ervaring met de gekozen omgeving? Zijn de aanwijzingen die een goed, helder denken in de weg zouden kunnen staan, verwijderd? Bij het verkennen is het verrassend wat uw associatief geheugen kan activeren en stimuleren.

4. Maak contact met respect.

Vervolgens moeten wij zorgen voor een harmonieus samengaan van alle deelnemers aan een vergadering die ertoe doet, en dit kan betekenen dat wij ons bewust moeten worden van de manier waarop mensen communiceren en denken. Bijvoorbeeld, de Myers-Briggs persoonlijkheidstype-indicatoren(10), waarmee de meesten bekend zullen zijn, helpen te begrijpen dat wat misschien willekeurige variatie lijkt in het denken en het gedrag van anderen, in feite heel ordelijk en consistent is - of ze zich liever richten op de buitenwereld of op hun eigen innerlijke wereld (Extraversion of Introversion); of ze zich liever richten op de verstrekte basisinformatie of er interpretatie en betekenis aan toevoegen (Sensing of Intuition). Bij het nemen van beslissingen, of mensen er de voorkeur aan geven eerst te kijken naar logica en consistentie of eerst te kijken naar de mensen en speciale omstandigheden (Thinking of Feeling) en of zij er de voorkeur aan geven dingen beslist te krijgen of open te blijven staan voor nieuwe informatie en opties (Judging of Perceiving).

Door te investeren in inzicht in en actief gebruik te maken van de kennis van de verschillende denk- en communicatiestijlen van een deelnemer, kan onze eigen communicatie worden gematigd om tegemoet te komen aan de manier waarop informatie bij anderen landt, terwijl het voor ons ook gemakkelijker wordt om de aard van de communicatie en het denken van onze collega's te begrijpen. Dit vermogen om "met respect contact te maken" zal de kwaliteit van de input en de output van onze systeem 2-overwegingen helpen verfijnen. Zo zullen bijvoorbeeld extraverte mensen in staat zijn weerstand te bieden aan het verlangen om zomaar informatie naar buiten te pompen zonder deze eerst te filteren, zullen Sensors beseffen dat zij soms met het abstracte zullen moeten omgaan, zullen Feelers begrijpen dat de eerste aanloophaven voor Thinkers altijd de logica is en zullen Perceivers proberen te begrijpen dat soms afsluiting nodig zal zijn.

5. Structureer je denken.

Door ervoor te zorgen dat u de juiste kennis en deskundigheid beschikbaar hebt voor de 'vergaderingen die ertoe doen', door een 'container' te creëren waarin de deelnemers hun beste denkwerk kunnen doen en door ervoor te zorgen dat zij het vermogen hebben om 'met respect te verbinden', wordt de basis gelegd voor het leveren van denkwerk van hoge kwaliteit. Het laatste stukje van de puzzel is het gebruik van een reeks rationele processen die u kunnen helpen uw beraadslagingen zodanig te structureren dat u gebruik maakt van het snelle Systeem 1 wanneer u zeker kunt zijn van de waarheidsgetrouwheid van de geproduceerde resultaten en het gesprek overschakelt op het analytische Systeem 2 wanneer meer nauwkeurigheid is vereist.

De rationele denkprocessen in kwestie zijn Situatiebeoordeling, Probleemanalyse, Besluitanalyse, en Potentiële Probleem- en Potentiële Opportuniteitsanalyse. Elk weerspiegelt één van de vier, kern Systeem 2 denkpatronen die eerder in dit document zijn geschetst. Zij worden gebruikt om de stroom van het denken en het gesprek binnen een vergadering te optimaliseren. Elk rationeel proces zal op verschillende momenten en op verschillende manieren worden gebruikt tijdens een vergadering die ertoe doet, afhankelijk van de aard van de kwesties die worden opgelost en de noodzaak om onze impulsieve Systeem 1 gedachten te beheersen. Elke goed
Een gestructureerde vergadering zal echter meestal op dezelfde plaats beginnen met de eis om de situatie te begrijpen en orde te scheppen in wat vaak een onbeheersbare chaos lijkt.

Daartoe gebruiken wij Situation Appraisal om onze zorgen te identificeren, ze duidelijk en specifiek te formuleren en een geprioriteerde lijst op te stellen van kwesties die actie vereisen. Dit proces helpt onze Systeem 1 geesten alle hete hangijzers uit ons associatief geheugen te "ontladen" en brengt ons in de richting van de juiste inschakeling van ons Systeem 2 door vier kritische vragen te stellen over elke kwestie:

  • Is er een positieve of negatieve afwijking waarvoor we de oorzaak niet kennen en die we moeten vinden?
  • Moet er een keuze worden gemaakt of een alternatief worden geëvalueerd?
  • Gaan we een actie ondernemen die beschermd of verbeterd moet worden?
  • Kunnen we vertrouwen op onze collectieve Systeem 1's voor de optimale resolutie?

Wanneer de volledige inzet van ons collectief Systeem 2 vereist is, zullen de antwoorden op deze vragen de vergadering sturen in de richting van een van de andere rationele processen: Probleemanalyse, Besluitenanalyse, of Potentiële problemen of Potentiële kansenanalyse.

Probleemanalyse zal de deelnemers aan de vergadering de nodige instrumenten aanreiken om de hoofdoorzaak van afwijkingen snel en goedkoop op te lossen. In dit proces zal Systeem 2-denken overheersen omdat de nadruk ligt op analyse en gegevens. De aanpak vereist dat deelnemers duidelijk de grenzen en kenmerken van de afwijking definiëren en deze gegevens vergelijken met andere situaties die probleemloos zijn. Deze vergelijking triggert een brede activering van ons associatief geheugen in de zoektocht naar relevante verschillen en mogelijke oorzaken en voorkomt dat ons Systeem 1 enge, aangeleerde patronen gebruikt om tot de verkeerde conclusies te komen. Op de juiste manier ingeschakeld door het Probleemanalyse proces, zal ons collectieve Systeem 2 denken ervoor zorgen dat er geen tijd wordt verspild aan hit and miss acties en dat er geen kostbare ineffectieve fixes worden toegepast.

Besluitvormingsanalyse is het denkproces dat we gebruiken wanneer we voor een keuze staan. Bij het nemen van beslissingen kan de neiging om te denken dat wat je ziet alles is wat er is, worden vermeden door een gestructureerd, zichtbaar proces. Door mensen te laten vertragen en door ervoor te zorgen dat ze weten wat ze willen voordat ze ernaar op zoek gaan, zal de beslissingsanalyse mensen gefocust houden en ervoor zorgen dat de invloed van irrelevante systeem 1 priming de discussie niet van het juiste spoor brengt. De ontwikkeling van een lijst van specifieke meetbare doelstellingen voor de beslissing zal ons helpen ons denken te bevrijden van de gebruikelijke prestatienormen die wij associëren met mogelijke alternatieven en ons iets concreets geven om deze alternatieven tegen af te zetten. Tenslotte, wanneer alle informatie over onze doelstellingen, alternatieven en risico's duidelijk en zichtbaar is, kan systeem 1 weer worden losgelaten om te beslissen wat het beste is voor ons en de organisatie.

Figuur 2: Een proces voor rationeel denken

Analyse van potentiële problemen en potentiële kansen is het toekomstgerichte denkproces dat vele organisaties van een ramp heeft gered en vele andere in één klap tot een succes heeft gemaakt. Hoewel zelfs de meest intuïtieve mensen de toekomst niet kunnen kennen, is intuïtie, vergeet dat niet, slechts herkenning. Velen zullen ervaring hebben met de bedreigingen en kansen die aan zeer gelijksoortige ondernemingen zijn verbonden. Er is een gestructureerd proces nodig om deze inzichten uit het associatief geheugen te verzamelen en vervolgens onze collectieve systeem 2's toe te passen om na te denken over de meest waarschijnlijke oorzaken van toekomstige gebeurtenissen en acties te plannen om deze gebeurtenissen te voorkomen of te bevorderen en zo een broodnodig voordeel te verschaffen in de huidige, sterk concurrerende omgeving.

Bij een eerste kennismaking lijken deze processen krachtige hulpmiddelen die de kwaliteit van uw collectief denken kunnen verbeteren - en dat zijn ze ook. Het idee om al uw vergaderingen op deze manier te structureren kan aanvoelen als een behoorlijke uitdaging, maar herinnert u zich de eerste keer dat u een auto probeerde te besturen? Uw Systeem 2 raakte overbelast, terwijl vandaag uw vaardigheid om te rijden geen inspanning meer vergt omdat de vereiste vaardigheden intuïtief zijn geworden en nu vredig in uw Systeem 1 verblijven. Op dezelfde manier, met oefening, zal het gebruik van deze rationele processen intuïtief worden en de kwaliteit van het denken transformeren; eerst in uw vergaderingen die er toe doen en dan breder als u een denkende organisatie wordt.

In de kern is de denkende organisatie er één waarin, individueel en collectief, Systeem 1 en Systeem 2 denken in evenwicht is en wordt benut door de mogelijkheid om hoogstaande, gestructureerde gesprekken te voeren. Van cruciaal belang is dat mensen in een denkende organisatie voortdurend waakzaam zijn voor de meer eigenzinnige impulsen van hun Systeem 1. Als ik u nog een laatste puzzel mag geven:

Een knuppel en een bal kosten $1.10

Het slaghout kost $1 meer dan de bal

Hoeveel kost de bal?

Er kwam een getal in je op dat natuurlijk 10 cent was. Het kenmerkende van deze makkelijke puzzel is dat Systeem 1 een antwoord oproept dat heel aantrekkelijk en heel fout is. Als je het uitrekent, zie je dat het juiste antwoord 5 cent is. Als u, zoals 50% van de studenten aan Harvard, MIT en Princeton die de knuppel en bal puzzel beantwoordden, het fout had, vraag uzelf dan af of u en uw collega's uw collectieve Systeem 1's niet een beetje te veel invloed laten hebben op de aard, richting en prestaties van uw organisatie.

Welke middelen uw concurrenten ook tot hun beschikking hebben, de enige factor waardoor hun beraadslagingen zinvoller en inzichtelijker zullen zijn dan die van uw leiderschapsteam, is de snelheid en nauwkeurigheid waarmee zij problemen oplossen en beslissingen nemen. Het strijdtoneel is de zinvolle zakelijke bijeenkomst, en het winnende wapen in uw arsenaal is uw vermogen om te denken.

Gerelateerd

Hoe leiders evenwichtige besluitvormingsvaardigheden gebruiken om organisaties vooruit te helpen

Het ontwikkelen van een denkende organisatie. Deel I

Wij zijn experts in:

Neem contact met ons op

Voor vragen, details, of offertes!