nld

Klachtenbehandeling

Effectieve klantenservice gebruiken om bedrijfsresultaten te verbeteren

Uitdagingen met klantenondersteuning

Hoe kijkt uw organisatie aan tegen klachten van klanten? Het is onwaarschijnlijk dat veel organisaties klachten van klanten toejuichen, maar als er goed mee wordt omgegaan, kunnen klachten van klanten een belangrijke bron van informatie zijn om de kosten te beheersen en de klanttevredenheid zelfs te vergroten. Toch lijken veel organisaties het perspectief te hebben dat het aanpakken van de zorgen van klanten inherent een belemmering is voor het handhaven van een efficiënte bedrijfsvoering. Veel van de managementinspanningen die gericht zijn op klantenservice weerspiegelen deze spanning. Vaak ligt de nadruk op het ondernemen van actie - welke actie dan ook - om de aandacht van klanten en de pers te verminderen. Te veel managementtijd en -aandacht die aan deze benadering van klantenservice wordt besteed, is duur en verspillend.

Efficiënt gebruik van middelen en dienstverlening aan de klant zijn geen tegengestelde krachten. In feite kan het gebruik van systematische technieken om klachten van klanten te escaleren en te onderzoeken, passende beheersingsmaatregelen te nemen en vervolgens corrigerende en preventieve maatregelen te kiezen en uit te voeren, de meeste organisaties helpen de klantentevredenheid te verbeteren, kosten te besparen en superieure bedrijfsresultaten te behalen.

Systematische gegevensverzameling
Welke waarde levert uw klantenondersteuningsfunctie aan uw organisatie en uw klanten? Een maatstaf voor hun waarde is het aantal (of percentage) klantproblemen dat zij direct kunnen afhandelen en oplossen tijdens het eerste gesprek. Een andere maatstaf voor hun waarde zou het vertrouwen kunnen zijn dat zij klanten bieden dat de problemen die niet tijdens het eerste gesprek worden opgelost, onmiddellijk en doeltreffend zullen worden afgehandeld. Een derde maatstaf voor hun waarde zou de hoeveelheid informatie kunnen zijn die zij tijdens het eerste gesprek verzamelen en die bijdraagt tot de uiteindelijke oplossing van het probleem en de inspanning minimaliseert die het tweede en derde ondersteuningsniveau nodig hebben om het probleem op te lossen.

Stel jezelf deze vragen:

  • Welk percentage van klantenproblemen wordt niet opgelost tijdens het eerste gesprek?
  • Wat zijn de kosten voor uw organisatie om deze problemen op te lossen?
  • Wat zijn de kosten van klanttevredenheid voor uw organisatie, gebaseerd op de hoeveelheid tijd (of aantal iteraties) die nodig is om deze problemen op te lossen?

KT heeft een proactief model ontworpen voor het maximaliseren van de waarde die de klantenondersteuningsfunctie kan bieden aan zowel uw organisatie als uw klanten. De kern ervan is een systematische aanpak voor het beheren van de informatie die klanten verstrekken om ervoor te zorgen dat problemen op de juiste wijze worden geëscaleerd en dat problemen op de juiste wijze worden geïdentificeerd en onmiddellijk worden opgelost, zodat minimaal aan de verwachtingen van de klant wordt voldaan (of bij voorkeur, worden overtroffen).

De logica van het model

De meeste probleemoplossingssystemen omvatten de volgende stappen:

  • Probleemidentificatie - De klantendienst documenteert de gemelde klacht
  • Escalatie van problemen - Het management geeft prioriteit aan het probleem en bepaalt of inperking nodig is
  • Probleembeheersing - De organisatie reageert om de omvang en de gevolgen van het probleem te beperken, zoals vereist
  • Probleem Onderzoek - Een team onderzoekt dan het probleem en documenteert hun bevindingen
  • Fix Selected - Het team kiest corrigerende en preventieve maatregelen
  • Zaak gesloten. - Het management keurt vervolgens de grondigheid van het onderzoek goed
  • Oplossing geïmplementeerd - Een team implementeert dan de Fix
  • Fix Goedgekeurd - Het management keurt vervolgens de doeltreffendheid van de Fix goed

 

Een systematisch proces voor het verzamelen van de informatie die nodig is om elk van deze stappen effectief te voltooien is de kern van ons model voor het maximaliseren van klanttevredenheid en efficiency. Het gebruik van "proces" denken helpt organisaties om klantklachtensystemen te koppelen aan activiteiten en de sprong te maken van klantenservice naar bedrijfsresultaten.

In samenwerking met een van onze klanten hebben we een systematische aanpak ontwikkeld voor het documenteren van klachten. De gemiddelde tijd voor het verwerken van een ticket daalde van bijna 10 minuten naar minder dan 5 minuten. Nog belangrijker was dat de variatie in de tijd die nodig was om een ticket te verwerken ook drastisch afnam, waardoor het management veel meer voorspelbaarheid en controle kreeg over hun proces. Anekdotisch gezien zag het tweedelijns ondersteunend personeel ook een verbetering in de kwaliteit van de informatie die zij ontvingen en nodig hadden om hun werk te doen.

In dit artikel bespreken we hoe klantendienstmedewerkers die een gestructureerde aanpak hanteren om informatie te verzamelen, de processen van een organisatie voor probleemescalatie, probleembeheersing en probleemonderzoek kunnen verbeteren.

Identificatie van het probleem
De identificatie van een probleem begint met het eerste telefoontje, e-mail of fax dat in verband met een klacht wordt ontvangen. Klanten kunnen in eerste instantie informatie verstrekken die vertekend is door veronderstellingen of voorbarige en onnauwkeurige conclusies over mogelijke oorzaken. De persoon die het eerste telefoontje afhandelt, moet gegevens verzamelen die een goed inzicht geven in de voorliggende gebeurtenis en hoe die verband houdt met het product of de dienst in kwestie. Het is waarschijnlijk nog te vroeg om te beginnen met het onderzoeken van het Waarom, dus de eerste vragen moeten gericht zijn op het Wat, Waar, Wanneer en de Omvang van het probleem. Deze vragen zullen ons helpen vast te stellen wat we weten over het voorliggende probleem en hoe het een probleem is, eerder dan wat we denken dat het probleem zou kunnen zijn. Als de antwoorden op deze vragen voldoende zijn, kunnen ze richting geven aan de escalatie van het probleem, aan beslissingen over beheersing, en kunnen ze het uitgangspunt vormen voor het bepalen van de oorzaak van het probleem. Een nauwkeurige beschrijving van het probleem is van cruciaal belang voor het proces. "Apparaat is dood" of "Apparaat werkt niet" voegt niet veel toe aan onze
stand van kennis.

Wanneer vertegenwoordigers van de klantendienst informatie over klachten verzamelen:

  • Hoe nuttig is de informatie die zij verstrekken om de omvang en de gevolgen van het incident te begrijpen?
  • Hoe nuttig zijn de gegevens om incidenten in de loop van de tijd te traceren en te volgen?
  • Hoe nuttig zijn de gegevens voor het prioriteren van incidenten en het bepalen van passende volgende stappen?

Probleemanalyse: Het vinden van de hoofdoorzaak van afwijkingen

Een goed gedefinieerd probleem is een half opgelost probleem. - John Dewey. Om het volgen en de tendens te vergemakkelijken, zou het personeel van de klantenondersteuning een consistent kader moeten gebruiken om informatie over klantenklachten te documenteren. De Probleemanalyse van Kepner-Tregoe biedt een dergelijk kader voor het verduidelijken en nauwkeurig en beknopt documenteren van non-conformiteiten.

Voorbeeld van een casestudie
Deze casestudy geeft een voorbeeld van hoe een organisatie met een doeltreffend protocol voor het verzamelen van gegevens over de klantendienst in staat was snel een belangrijk probleem te onderkennen.

Vanmorgen om 9.05 uur ontving de klantenservice het eerste telefoontje over het defect raken van een van onze bloeddrukmeters, de BP200 digitale bloeddrukmeter. De klachten richten zich op het LCD-scherm dat de resultaten van de bloeddrukmeting weergeeft. Klanten melden dat het LCD-scherm bij het eerste gebruik nooit aangaat, wat ze ook doen. Wij hebben geen telefoontjes ontvangen over onze digitale bloeddrukmeter BP300 of de bloeddrukmeter BP1000 voor aan de pols.

We kregen de hele ochtend nog een paar telefoontjes met dezelfde symptomen. We waarschuwden de regionale helpdesks in Seattle, Sacramento, Des Moines, en Montgomery, maar geen van hen had
zoiets als dit nog niet gezien.

Door informatie te verzamelen over waar het probleem "geografisch" werd gezien, konden we het patroon zien dat de meesten in New England woonden. Drie niet, maar toen we vroegen waar ze gekocht hadden, kwamen we erachter dat de drie "buitenstaanders" hun BP200's in New England hadden gekocht toen ze op vakantie waren.

Aan het eind van de ochtend hadden we 47 telefoontjes ontvangen. We gebruikten deze informatie om een eerste, naar ons idee goede beschrijving van de gebeurtenis te maken. Omdat mensen een gemeenschappelijke conventie gebruikten om deze oproepen te documenteren, konden we vaststellen dat er een patroon was en dat dit waarschijnlijk geen op zichzelf staande gebeurtenissen waren. Met behulp van het kader voor probleemanalyse vatte het team de gegevens samen zoals weergegeven in Figuur 1.

Escalatie en prioritering van problemen
In elk bedrijf zijn er klachten op laag niveau: problemen waarvan u de oorzaak al kent, problemen waarvoor al een oplossing is gevonden, en problemen die eenmalig voorkomen en weinig ernstig zijn. Dan zijn er de klachten van hoog niveau, waarbij een belangrijk product in toenemende mate een schadelijke storing ondervindt. Het is van cruciaal belang dat de klantendienst relevante informatie verzamelt en deze duidelijk communiceert, zodat het management het probleem op de juiste wijze kan escaleren en de meest gekwalificeerde deskundigen kan aanwijzen om het probleem aan te pakken. Misschien net zo belangrijk is dat we bepalen wie we er niet bij hoeven te betrekken, zodat zij hun tijd en moeite aan andere belangrijke zaken kunnen besteden.

Wanneer mensen in uw organisatie samenkomen om te bepalen hoe ze een klacht van een klant moeten aanpakken:

  • Hoe vaak zijn er meningsverschillen over de juiste volgende stappen?
  • Hoe lang duurt het om de juiste volgende stappen te bepalen?
  • Hoe vaak worden de verkeerde mensen ingeschakeld, waardoor zij worden afgeleid van andere belangrijke activiteiten?

Situatiebeoordeling: Een logisch kader voor het identificeren en prioriteren van problemen.

Dit is vooral van belang bij de behandeling van klachten van klanten, waarbij het voorliggende kortetermijnprobleem ernstiger langetermijnproblemen kan overschaduwen. Het effectief prioriteren van problemen en het zorgvuldig toewijzen van schaarse middelen is een van de belangrijkste elementen in een goed functionerende klantendienstorganisatie. Kepner-Tregoe's Situation Appraisal biedt een logisch kader voor het prioriteren van problemen en het plannen van betrokkenheid om die problemen effectief en efficiënt op te lossen.

Voorbeeld van een casestudie
Quality heeft de door de klantenservice verstrekte informatie bestudeerd en vastgesteld dat zij een onderzoek moesten instellen om de oorzaak vast te stellen van het feit dat BP200 LCD's niet worden weergegeven. Ze hadden in één dag 47 telefoontjes over dit ene model ontvangen. Het succes van dit model is van cruciaal belang voor ons strategisch plan om uit te breiden in de thuiszorgmarkt.

Zij besloten niet alleen de gevolgen van de kwestie voor de klanten en de organisatie tot een minimum te beperken, maar ook aanbevelingen te vragen over de manier waarop de gevolgen konden worden ingedamd. Het onderzoeksteam zou 24 uur de tijd krijgen. Als we in die tijd genoeg gegevens konden verzamelen, zouden we ons richten op het oplossen van het probleem. Zo niet, dan zouden we terugroepacties, omruilacties, coupons, en dergelijke moeten overwegen.

Met behulp van het kader voor de beoordeling van de situatie hebben de Kwaliteiten de informatie samengevat en hun gedachtegang gedocumenteerd, zoals blijkt uit Figuur 2.

Probleembeheersing
Effectieve beheersing vereist tussentijdse acties en voorwaardelijke acties om de verspreiding van potentiële problemen in verband met het probleem te beperken. Inperkingsmaatregelen worden meestal genomen voordat u de oorzaak volledig begrijpt. Het is belangrijk om een nauwkeurige documentatie van het probleem te hebben, zodat u kunt herkennen wat u niet weet, en kunt overwegen of wat u wel weet voldoende is om actie te ondernemen. De gegevens die de klantendienst verzamelt, moeten de basis vormen voor uw overwegingen over mogelijke oplossingen.

Wanneer u reageert op een belangrijke klant, kiest u niet voor één enkele actie maar voor een "reeks acties". Uw eerste reactie, tweede reactie en derde reactie moeten samen een strategie vormen, en moeten worden geactiveerd door specifieke trends of drempelwaarden in de gegevens. Overweeg of elke beheersingsmaatregel omkeerbaar is, of hij kan worden opgeheven, en hoe. Zijn ze naadloos opgebouwd, of lijkt het alsof u aan het ronddartelen bent en dingen aan het uitproberen bent?

Wanneer mensen in uw organisatie in eerste instantie reageren op een klacht van een klant:

  • Hoe tijdig zijn hun antwoorden?
  • Hoe passend zijn hun antwoorden?
  • Hoe goed beperken hun reacties de verspreiding van de non-conformiteit en de gevolgen ervan voor uw organisatie en uw klanten?

Analyse van potentiële problemen: Vermijden van risico's die inherent zijn aan acties.

Potentiële Probleem Analyse helpt mensen efficiënt te identificeren gemeten reacties op een klacht van een klant, en eventuele potentiële problemen of effecten die daaruit kunnen voortvloeien. Preventieve en voorwaardelijke acties worden opgezet om risico's te minimaliseren, terwijl bevorderende en kapitaliserende acties worden opgezet om voordelen uit te breiden.

Voorbeeld van een casestudie
Het team besloot dat, aangezien er geen meldingen of bewijzen van letsel waren en het aantal gevallen nog klein was, er geen onmiddellijke noodzaak was voor een heroproeping of andere drastische maatregelen. Wel werd nagedacht over hoe het best kon worden omgegaan met producten die al in het veld symptomen begonnen te vertonen en hoe de bezorgdheid kon worden weggenomen van klanten die al problemen ondervonden.

Dus gebruikte het team de logica van de potentiële probleemanalyse om preventieve maatregelen te nemen om de kans dat klanten defecte eenheden zouden ontvangen zo klein mogelijk te maken, en plande het voorzorgsmaatregelen om de ernst te minimaliseren als het toch gebeurde, zoals blijkt uit Figuur 3.

Probleem Onderzoek
Het vinden van de ware oorzaak kost doorgaans veel tijd en moeite van Technical Support Engineers en andere Subject Matter Experts. In het ideale geval is er, wanneer zij aan het probleem beginnen te werken, een solide basislijn van gegevens die hen kan leiden wanneer zij overschakelen van het passief verzamelen van gegevens naar het actief zoeken naar informatie. Dit kan inhouden dat u belangrijke klanten belt en hen producten laat testen of onderzoeken, dat u de fabriek hun productiegegevens of QA-logboeken laat controleren, of dat u distributeurs hun gegevens laat doorspitten. Zorg ervoor dat u een plan hebt om de ontbrekende gegevens te verzamelen, en een manier om de gegevens waar u aan werkt up-to-date te houden.

Wanneer mensen in uw organisatie zaken onderzoeken:

  • Hoeveel tijd wordt besteed aan het herwerken van informatie die de klantenondersteuningsfunctie had kunnen verstrekken?
  • Hoeveel tijd wordt besteed aan het verzamelen van relevante gegevens tegenover het documenteren van speculaties?
  • Hoe vaak komen ze tot de ware oorzaak?

Probleemanalyse: Het vinden van de hoofdoorzaak van afwijkingen.

Als er iets fout gaat, is de vraag: waarom? Probleemanalyse biedt een krachtige logica voor het begrijpen van de hoofdoorzaak van prestatieafwijkingen. Correctieve actie die bedrijfswaarde oplevert, rust op een fundament dat bestaat uit een effectieve, systematische logica voor het vinden van de hoofdoorzaak.

Voorbeeld van een casestudie
Er waren een aantal hypotheses gegenereerd over de oorzaak van dit probleem, sommige gebaseerd op feiten, andere op geruchten. Bepaalde managers waren bijzonder geïnteresseerd in een onderzoek naar de nieuwe leverancier van de LCD's.

Het team gebruikte de informatie die werd verzameld tijdens de probleemidentificatiestap om gericht te zoeken naar aanvullende informatie en relevante wijzigingen te identificeren. In plaats van te zoeken naar algemene veranderingen, erkende het team dat wat de BP200 LCD niet weergeeft, alleen BP200's treft en pas op 21 maart machines begon te treffen.

Met deze aanpak identificeerden zij 1) het nieuwe ontwerp van het batterijcompartiment, en 2) het nieuwe cellulaire assemblageproces als relevante veranderingen, zoals blijkt uit Figuur 4.

Het team gebruikte deze informatie om de hypothese te ontwikkelen dat werknemers in de Northborough-fabriek, die nu een cellulair fabricageproces gebruikt waarbij elke cel alle producten deelt, de batterijoriëntatie en het batterijtype tussen de BP200 en de BP1000 door elkaar halen. Wanneer zij 3 AAA batterijen in de lengterichting gebruiken, maakt het toestel geen contact met het batterijcompartiment en lichten de LCD's niet op.

Het team toetste vervolgens de oorspronkelijke hypothese en de hypothese die het had ontwikkeld aan de feiten die het had verzameld om te beoordelen hoe goed de hypothese al die feiten verklaarde. De oorspronkelijke hypothese over de nieuwe verkoper kon niet alle feiten verklaren en werd buiten beschouwing gelaten.

Medewerkers die het batterijvak met drie AAA-batterijen in de lengte installeerden, verklaarden de feiten het best. Zij identificeerden ook veronderstellingen die nodig zijn om de oorzaak te verklaren en aanvullende informatie die nodig is om de ware oorzaak te bevestigen, zoals blijkt uit Figuur 5.

Om deze conclusie te testen heeft het team een plan opgesteld om de retourzendingen te controleren, en ook enkele steekproeven te nemen in de winkels, om te kijken naar de oriëntatie van de batterijen en het batterijtype. Als de defecte toestellen AAA-batterijen hebben in plaats van AA-batterijen, is de oorzaak bevestigd.

Deze eenvoudige controles stelden de fabrikant in staat de ware oorzaak van de klacht van de klant te vinden. De rigoureuze en tijdige toepassing van Probleemanalyse op de bestaande gegevens voorkwam dat de nieuwe leverancier onnodig in vraag werd gesteld of dat andere dure alternatieve maatregelen moesten worden genomen. Het herontwerpen van de lay-out van de onderdelen in de nieuwe cellulaire productieruimte en het wijzigen van de testprotocollen voorkwamen dat het probleem zich opnieuw voordeed, waardoor zowel de productiviteit als de klanttevredenheid toenamen.

Conclusie
Als het moeilijk wordt, nemen de taaie echt goede notities. Elke keer dat uw klanten contact met u opnemen, is er een kans om zowel aan hun behoeften te voldoen als waardevolle informatie te verzamelen. Het eerste contact biedt een kans die bij latere communicatie misschien niet beschikbaar is als klanten niet in staat zijn belangrijke details te onthouden.

Hoe goed gebruikt uw organisatie de eerste interactie die de klantendienst heeft met de consument om informatie te verzamelen:

  • Problemen op een zinvolle manier opsporen en tenderen?
  • Problemen op de juiste manier escaleren?
  • Kies je passende inperkingsmaatregelen?
  • De inspanning van gespecialiseerde middelen maximaliseren?
  • De echte oorzaak van geëscaleerde problemen vinden?

De Kepner-Tregoe-processen bieden een eenvoudig kader voor de integratie van de inspanningen en de informatie die door de klantenondersteuningsfunctie worden verzameld in de operaties, waardoor de naleving van de klantenondersteuning een onderdeel wordt van de operaties, de basis voor voortdurende verbetering en een katalysator voor uitmuntende operaties.

Over Kepner-Tregoe

Opgericht in 1958 en gebaseerd op baanbrekend onderzoek naar hoe mensen denken, problemen oplossen en beslissingen nemen, biedt Kepner-Tregoe een unieke combinatie van training en consulting diensten om de kwaliteit en effectiviteit te verbeteren en tegelijkertijd de totale kosten te verlagen. De KT-methodologie wordt gebruikt op elk niveau van klantorganisaties: om strategie te implementeren, voortdurende verbetering te bereiken, klanttevredenheid te verhogen, en effectieve probleemoplossing in de hele organisatie te stimuleren.

Gerelateerd

Uitmuntende dienstverlening bereiken bij het beheer van grote incidenten

Lurking Latent Crocodiles

Neem contact met ons op

Voor vragen, details, of een voorstel!