"Uitmuntende productie" is zowel populair jargon als een overlevingsmandaat
Een constante in de afgelopen jaren is de zekerheid die de productie biedt door het volume: de enige constante betrouwbare en altijd vergevingsgezinde vriend van de productie. De realiteit is echter dat de markt niet alleen geen driecijferige multiples kan verdragen, maar ook onvermurwbaar de hoogste kwaliteit en service eist - tegen steeds lagere kosten.
In de huidige markt is het de realiteit om veel meer te doen met veel minder - en dit alles in het aangezicht van de meest meedogenloze vijand van de productie, het afnemende volume. Hieronder volgt een lijst van 11 belemmeringen voor uitmuntende productie. Ze zijn bedoeld als waarschuwingen:
1. Het gebrek aan consensus bij het beheer
Na jaren van succes is het bijzonder moeilijk om een consensus te bereiken dat nog meer discipline en aandacht voor details vereist zijn om aanvaardbare prestatieniveaus te bereiken of te behouden. Het streven naar uitmuntendheid in dergelijke tijden lijkt organisaties te verdelen, omdat specifieke acties worden gezien als suboptimalisatie van individuele of fractionele key performance indicators (KPI's).
2. De taak niet volledig begrijpen
Het bereiken van uitmuntende prestaties vereist een totale toewijding aan procesvaardigheid, het verminderen van variaties en het creëren van een kennisbasis van benchmarkwerknemers. Weinig project- of continue verbeteringsgerichte organisaties zijn in staat om de significante verandering die nodig is om statistische uitmuntendheid te bereiken, volledig te begrijpen of te omarmen. Het zou alles veranderen wat zij doen.
3. Onderschatting van het belang van kennis
Het management heeft vaak geen vertrouwen in het voorschrift dat meer kennis een belangrijke prestatiemotor is. De overtuiging is dat leiderschap en inspanning de ontbrekende prestatie-ingrediënten zijn. Als men het er echter over eens is dat de meeste mensen al hun best doen, dan onderschatten de meeste bedrijven het belang en de opdracht van steeds meer kennis.
4. Toegenomen complexiteit
Dit is de grootste belemmering voor uitmuntende prestaties. Het komt in vele vormen, die allemaal kostbaar zijn. Het is in tijden van groeiende markten en hoge marges dat complexiteit floreert. Het is in tijden van afnemende volumes dat de activiteiten met een lagere waarde en producten en klanten met een laag volume hun hoogste tol eisen.
5. Inconsistente en onduidelijke verwachtingen
Er zijn twee categorieën van disfunctionele KPI's. De eerste zijn die individueel of functioneel vastgestelde doelstellingen die de klassieke organisatorische conflicten aanmoedigen, zoals optimaal machinegebruik versus minimale voorraden of verhoogde verkoop versus hogere marges. De tweede is het gebruik van lange termijn doelstellingen zoals Six Sigma kwaliteit, of "bench-mark klantendienst". Tenzij deze concepten worden vertaald in gedetailleerde kortetermijnactiviteiten, weten de mensen nooit zeker wat er van hen wordt verwacht.
6. Gebrek aan passie
Uitmuntendheid is de moeilijkste van alle doelstellingen, en wordt alleen bereikt door diegenen met een gedisciplineerde passie om uit te blinken. Deze keer zijn er minder leiders die de opoffering, de toewijding en het succes hebben ervaren die nodig zijn om de intens persoonlijke betrokkenheid op te bouwen bij het "wat" en "hoe" van uitmuntendheid in productieprocessen, die nodig is om de passie voor uitmuntendheid te voeden. Zonder deze passie is het bereiken van de uitmuntendheid van procesdiscipline onmogelijk.
7. Verantwoordelijk personeel
In economisch moeilijke tijden voegen organisaties vaak door het personeel gestuurde audits, controles, maatregelen en nieuwe aandachtsgebieden toe aan een systeem dat alleen gericht zou moeten zijn op de essentie van de dagelijkse prestaties. Het resultaat is dat de lijn in dienst staat van het personeel, in plaats van andersom.
8. Verwaarlozing van de basisbeginselen
Procesvermogen en -beheersing worden vaak beschouwd als een technische of technische maatstaf voor kwaliteit, in plaats van als een geldige indicator van het vermogen en de toestand van de processen of apparatuur die worden geleverd en gebruikt om het product te vervaardigen.
9. Weerstand tegen dagelijkse discipline
De repetitieve dagelijkse discipline die vereist is voor variatievermindering en uitmuntende productie wordt vaak gezien als een beperking van iemands creativiteit en "recht" om te managen, in plaats van als een verplichte basis van goede productie.
10. Beperkte ervaring met betrokkenheid
Er zijn maar weinig managers die daadwerkelijk leiding hebben gegeven aan een groep werknemers en collega's in een situatie waarin het proces van delegatie en betrokkenheid onmiddellijke en substantiële prestatieverbetering moet opleveren. Het leiderschapsevenwicht is er een van zowel het technische "wat" als het "hoe" te kennen om prestatieverbetering te leiden.
11. Te veel nadruk op outputmetingen
Terwijl de meeste organisaties output- of resultaatgericht zijn, is de centrale drijfveer van prestatie de kwaliteit van de procesinput. Het is voor veel organisaties uiterst moeilijk, zo niet onmogelijk, gebleken om hun aandacht te verleggen naar de inputzijde van de prestaties.