発電所が止まるとKTプロセスが働く

何の前触れもなく停止してしまったのだ。最初に問題が発生したのは、メインタービンからのトリップ信号によってプラントが停止したときでした。このトリップを引き起こすロジック信号は約20種類あり、中には他の信号と同時に発生するものもあるため、原因不明のトリップは非常に困難なものでした。

プラントサポートサービスのスーパーバイザーであるスティーブ・ボノと私は、出張の1週間前にPSDM(Problem Solving & Decision Making)学習開発研究所のプログラムでケプナー・トリゴーのプログラムリーダーになるためのトレーニングを終えていました。工場に戻った私たちは、経営陣にプロセスの活用についてプレゼンテーションを行いました。翌日、タービンが停止したとき、私たちはその原因究明を依頼されました。

フィッツパトリックは、850メガワットの沸騰水型原子炉です。75万戸以上の家庭に電力を供給する能力を持つ一方で、主に企業や政府機関の顧客にサービスを提供しており、100%の出力でフルタイムで稼働するように設計されています。操業停止の影響は、収益の損失と代替電力のコストで1日あたり$500,000円にもなるため、原因を究明し、迅速かつ安全にプラントを復旧させることは、大きな経済的インセンティブとなります。

原子の力を利用するというと、複雑なイメージがあるかもしれませんが、その通りです。プラントには65,000以上の部品が使われています。しかし、ウラン燃料は、大きなタービンと発電機を回すための蒸気を作る方法の一つに過ぎません。タービンは、子どもが風に乗って風車を回すように、蒸気の流れによって回転します。この場合の風車は、サッカー場とほぼ同じ長さのシャフトに取り付けられた、長い扇風機の羽根である。

フィッツパトリックは、米国原子力規制委員会(NRC)からのライセンスに基づいて運営されている。この権限のもと、原子炉を再稼働させるには、主要な機器の問題を原因究明のために解決しなければならない。このような場合には、チームを編成し、時間的なプレッシャーの中でプラントを復旧させることになる。経験豊富なスタッフがいるにもかかわらず、事象の原因が不明確な場合には、通常、いくつかの推測が発生します。不必要な行動をとることで、時間とお金が無駄になることがあります。

チームを設立し、仕事を始める

原因究明のために、機械系、電気系、タービン系のエンジニア、計器・制御系のスーパーバイザー、タービンシステムのリードエンジニアなどで構成されるチームを結成した。当初、チームは不満を抱いていました。彼らは合理的なプロセスのトレーニングを受けておらず、なぜ私が「問題が何でないか」を知りたがるのかという疑問を持っていたのです。そこで私は、LDIの授業でトム・ドイルが見せてくれた「IS/IS NO T」の4つのマーカーを使ったイラストを使いました。そうすると、チームが集中してきました。

それからの4時間、私たちは問題分析を3回行い、問題文を精査して、トリップロジックのどの部分が最も可能性が高いのかを突き止めました。工場の経営陣が何度か立ち寄って、進捗状況や終了時刻を確認してくれた。私は、プロセスのどの段階にいるのか、原因究明にはどのようなインプットが必要なのかを説明しました。通常、このような訪問は、プレッシャーの中で問題を解決するために結成されたチームに不安を与えるものです。しかし、私たちのマネージャーは、質の高いデータの必要性を理解してくれていました。原因を早く知りたくても、全員がプロセスを守ることに同意したのである。

原因究明

問題の仕様書にはタービン保護ロジックが記載されており、すべてのタービン停止弁と制御弁(計8個)の同時閉鎖が指示されていました。タービン停止弁は直径24インチの弁が4つあり、メインタービンが過回転状態になって自壊するのを防ぐために設計されています。タービン制御弁も同様の大きさで、メインタービンの高圧段と低圧段に均等に蒸気が流れるように設計されています。

メーカーのメインタービンの専門家や工場の何人かの人は、同時閉鎖の可能性は極めて低いと否定した。原因については、トリップの約20分前に主発電機に新しい整流子ブラシの列を設置したことが原因ではないかという意見もあった。また、12時間前に発生した落雷を原因とするものもありました。しかし、仕様書ではこれらの「些細な原因」は除外される傾向にあった。さらに、タービンの回転数が最初は上がっていて、バルブがまだ開いていることを示していたことも、問題の仕様を複雑にしていた。

チームは、問題の仕様にこだわりました。私たちは、指示されたバルブロジックの各ケーブルの検査を推し進めました。

沸騰水型原子炉システム

当初、バルブ保護ロジックに原因があるとは認められなかったため、他の検査を先に行いました。土曜日には、ケーブルの検査を行いました。その結果、バルブポジションスイッチの信号を送るケーブルがショートしていることがわかりました。これにより、バルブが開いたままであるにもかかわらず、バルブが閉じたように表示されていました。その結果、タービンへのトリップ信号に不具合が生じたのです。

短絡したケーブルの代わりに予備のケーブルを接続しました。次回の給油時には、ショートしたケーブルの詳細な評価を行い、原因を究明する予定です。

その他の問題の原因究明

一方、スティーブと私にはやるべきことがありました。旅行中に発生した新たな問題の原因を究明するためにPAを使用しました。メインコンデンサーの真空度の低下やその他の機器の問題などです。私は日勤で、スティーブは夜勤でした。私は日勤で、スティーブは夜勤でした。データが必要になるまで、各自が問題の仕様を詰めていきました。新しいデータが入ってくると、誰が担当してもその問題を追求し続けました。シフトチェンジの際には、スティーブと私がPAを引き継ぎました。一般的にシフト交代は、疲れている時に情報を明確かつ迅速に伝えなければならないので難しい。KTフォームを使用してシフト間でデータを交換することで、通常よりも早く交代することができ、関連する情報が効果的に伝達されたことを確信することができました。

最終的にコンデンサーの真空度低下の原因は、バルブの想定外の位置にあることが確認された。これは不人気な原因で、多くの人がPAの結果に強く反対しましたが、真の原因であることが確認され、工場の立ち上げ時に修正されました。

プロセスのメリットを実感

停止時間は他の作業に使われるため、実際のコストを定量化するのは容易ではありませんが、プロセスの使用が私たちの組織にもたらしたメリットはすぐに現れました。KTの合理的なプロセスは、特定された問題の真の原因を特定する我々の能力に対するNRCの信頼を高め、工場の経営陣とNRCのスタッフがより効果的に協力するのに役立ちました。

このプロセスは、チームワークを向上させ、部門間の「サイロ」を減らすための取り組みをサポートし、関係者全員に達成感を与え続けています。シャットダウンの後、複雑な問題を解決するチームに幅広い代表者がいることの利点が認識されました。私たちのワークショップへの関心は高まっています。複数の部署の人間が協力して問題を解決したり、意思決定をしたりすることが当たり前になってきました。

視認性の高い成功体験が幅広い支持を得る

あるエンジニアがセッションの最後に発言して、「私はこれまで皆さんとの時間を持てなかった人間です。いつでも私を頼ってください」と言ってくれました。このエンジニアは、重要な味方だ。フィッツパトリック氏は、工場の他の人たちにも大きな影響力を持っている。

以前、原因究明に時間がかかりすぎると不満を漏らしていた人たちが、今ではプロセスを忠実に守ってくれたことに感謝し、「KT Problem Solving and Decsion Making」のトレーニングに参加している。何人かのマネージャーは、PSDMのトレーニングを受ける人を増やしたいと嘆願した。設計、オペレーション、メンテナンスのシニアマネージャーは、プロセスを使って長年の機器の問題やその他の課題に取り組んでいる。オペレーション部門のシニアマネージャーは、KTのPSDMトレーニングに参加した。

工場管理者のプロセスに対する信頼度は高い。フィッツパトリックの経営陣のうち125人以上がKTワークショップに参加し、スキルアップを図っている。管理職は、トレーニングの前には「KTキックオフ」を、トレーニング後には「KTランチョン」を開催し、うまくいっている点と改善すべき点を確認している。ワークショップの参加者が改善すべきと指摘した主な項目は、KTの合理的なプロセスを工場の手順に組み込むことです。年間予算1億5,000万円の設計変更プロセスでは、ケプナー・トリゴープロセスをベースにした改善が行われている。その他の改善点としては、作業管理と是正措置が挙げられる。

サポートは増え続けています。スティーブと私は日常的にプロセスの促進を求められており、結果的に創造的なスケジュールのやりくりが必要になっています。最近の例では、原子力機器のコネクターの欠陥を修正するためのPA(意思決定分析)と、蒸気ラインのバルブの故障率が高い原因を特定するためのPAを担当しました。一方、スティーブは、プラント内の機器の状態管理を改善するための最適な方法を選択するための意思決定分析(DA)と、プラントの非常用冷却装置の大型バルブの漏れの原因を特定するためのPAを手伝っていました。

私たちの課題は、この勢いを維持することです。私は、運命や偶然で物事が起こるとは思っていません。物事には理由があると信じています。KT社との関わりは、業界の規制当局から、問題解決能力の向上が必要だと言われたことがきっかけだった。マネージャーの一人、デイブ・ウォレスは、業界内でKTの評判を聞いていた。彼は個人的にトレーニングを受けたことはありませんでしたが、スティーブと私がKTの資格を取得することを承認してくれました。

研修からわずか1週間後のタービン旅行では、プロセスの力を発揮するための、すぐに目に見える「機会」を得ることができました。これは大変なプレッシャーでしたが、LDIの強さを証明し、成功への道筋をつけることができました。これからは、プロセスの価値を最大限に発揮していきたいと思います。

Kepner-Tregoeについて。

1958年に設立されたケプナー・トリゴーは、人がどのように考え、問題を解決し、意思決定を行うかについての画期的な研究に基づき、トレーニングとコンサルティングを組み合わせた独自のサービスを提供し、品質と効果を向上させ、全体的なコストを削減します。KTの手法は、戦略の実行、継続的な改善、顧客満足度の向上、組織全体での効果的な問題解決など、お客様の組織のあらゆるレベルで活用されています。

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