目的達成のための手段であるトレーニング。トレーニングの価値を最大化するための4つの原則

21世紀へようこそ。激動する経済とビジネス環境の変化は、私たちの組織に迅速な対応を求め、しばしば多くの従業員の責任を増大させます。組織は、より少ない従業員で同等以上の成果を求めています。そして、トレーニング費用は最高の期待を込めて提供されています。

一般的に、トレーニングを実施するのは、社員が必要な結果を出すために必要な知識やスキルを持っていないと判断した場合です。この評価には、問題が解決されないままだったり、意思決定がうまくいかなかったり、プロジェクトが遅れたり、予算を超過したり、最悪の場合、期待された価値を提供できなかったりするリアクティブなものと、製品の製造方法を変えたり、資本要求をしたり、偏差値を調査したり、新製品を開発したり、プロジェクトを実施したりするプロアクティブなものとがあります。今までとは違う、より良い結果を求めるのであれば、人々に今までとは違うやり方をしてもらう必要があります。人々の行動を変える必要があるのです。

4つの原則

Kepner-Tregoeは60年以上にわたり、さまざまな業界のお客様と協力して、測定可能な結果と持続的な価値を達成するソリューションを導入してきましたが、一貫して4つの要素を考慮する必要がありました。それは、スキル開発(トレーニング)、フィードバックと行動強化(コーチング)、期待値の設定と励みになる結果の提供(パフォーマンスシステム)、新しいスキルの仕事への組み込み(ビジネスプロセス)です。これら4つの要素が望ましい結果と互いに整合していれば、リーダーや個々の貢献者は、トレーニングで身につけた知識やスキルを、自分が働く環境に戻して使うことが容易になります。そして、必要な行動の変化を起こしやすくなるのです。アライメントがなければ、人々は仕事の進め方を変えることなく、同じ結果を得続けることになり、せっかくのトレーニングが失敗に終わってしまいます。

トレーニングの構成

トレーニングに参加する前に知っておくべきことは何ですか?

トレーニングは、4つの要素の中で最も簡単に取り組めるものです。トレーニングを望ましい結果に合わせるために、質問をしてみましょう。トレーニングが答えだとしたら、質問は何か?研修を依頼する人が、望ましい行動の変化と、その変化によって期待される成果の向上を明確に説明できなければ、研修に参加する人が、研修後に何を変えればいいのか、なぜそうするのかを知ることは難しくなるでしょう。望ましい最終結果を念頭に置いてスタートする必要があるのです。

研修に参加する従業員とその上司は、研修の目的を理解する必要があります。どのようなビジネス上の成果がトレーニングの必要性をもたらしているのか?研修で提示されたスキルを使用することで、どのようにその成果を達成できるのか?さらに、研修終了後に新しいスキルを使用すること、使用をサポートすることの両方について期待されていることを理解する必要があります。トレーニング後、人々は何を変えるべきか?新しいスキルを効果的に適用していることを示すために、どのような証拠を提出するよう求められるか。研修で学んだスキルを使うと、どのような結果になるか。

そのため、研修を実施する前に、その研修がどのように使われるのか、参加者全員や組織にとってどのような意味があるのかを伝える必要があります。そのためには、トレーニングのスポンサーに伝えてもらう必要があります。

どのようなビジネス上の成果がトレーニングの必要性をもたらしているのか?
埋めなければならないギャップは何ですか?
トレーニングに参加した後、人々が今までとは違った行動をすることを期待しているのでしょうか?

参加者は、ワークショップの前に、トレーニングが自分の仕事とどのように関連しているか、またトレーニング後にマネージャーが彼らに何を期待しているかを知る必要がある。マネージャーは、部下に何を期待しているのか、また、新しい手法を使う際にどのようにサポートすればよいのかを知る必要がある。経営陣の関与は、組織が新しいスキルを導入し、持続的な成果を達成することにコミットしていることを示す。

トレーニングの構成

通信会社

大手通信・無線機器メーカーは、顧客の期待値が変化する中で、顧客満足度の最大化を目指しており、自社のサービス環境をベンチマークし、強みと弱みの両方を特定するための分析を行いました。この分析結果に基づき、KT社は同社と協力して、戦略的にも財務的にも最もインパクトのあるソリューションを設計し、ROIが最大となる領域を算出しました。改善策を実施するにあたり、KTは、トレーニングを受けるべき対象者と、それぞれに必要なトレーニングのレベルを決定し、期待される成果を設定しました。

製薬メーカー

KT社は、ある国際的な製薬会社と協力して、FDA(米国食品医薬品局)からの警告書を受けて、調査の実施と文書化の方法を改善しました。この取り組みを開始するにあたり、技術部門の副社長は、組織全体で変革の必要性を検討するタウンホールミーティングを開催しました。また、ワークショップの1週間前には、参加者との1時間のミーティングを行い、ワークショップで何が起こるか、どのように準備すればよいかを説明しました。

ヘルスケアサービス機関

アメリカ中西部のある大手病院グループでは、新しい病院を組織に加え、継続的な改善活動を実施し始めたときに、自分たちの意思決定に自信を持てるかどうかが問題となっていました。従業員エンゲージメント調査で明らかになったギャップは、コミュニケーションの問題と、独立した考えを持つ13の独立した病院での取り組みの調整の問題でした。従業員は、ビジネスリーダーが適切な意思決定をしていること、幅広い関係者に見える意思決定をしていること、組織が問題を根本的に解決し、対策を見出していることを知る必要がありました。

コンピュータチップ/電子機器メーカー

国際的に有名なコンピューターチップ/エレクトロニクスメーカーが、効果的なトラブルシューティングと意思決定に関する単発のワークショップを開催したいと考えていました。現状の理解を深め、具体的な改善目標を特定するために、KT社は分析を行いました。この分析により、改善点が浮き彫りになり、改善目的の伝達、解決すべき製品の問題点の優先順位付け、組織の様々なレベルでどのようなスキルや技能セットが必要かを特定することができました。

メトリクスと結果の測定に関するメモ

本稿の残りの部分で述べているように、組織にとっての課題は、トレーニングだけでは結果の変化をもたらすには不十分であるということです。しかし、研修の価値を測るための指標が必要であるならば、その価値を測る方法を確立するための良いポイントになるだろう。カークパトリックが提唱する研修評価の4つのレベル、a)反応、b)学習、c)行動、d)結果は、良い出発点となる。望ましい行動の変化と望ましい結果の両方を理解していれば、次のことが可能になる。

インストラクションが特定の行動変化に向けてどれだけ準備されているか、学習者の最初の反応を評価する。
学習者が、行動の変化に影響を与えるために必要なスキルをどの程度学んだかを評価する。
指導を受けた後、学習者が実際に日常業務でどの程度行動を変えているかを評価する。
結果の変化を評価する。

新しいスキルを既存のプロセスや日常の活動に統合する

研修で学んだアイデアは、すでに持っているものとどのように関連しているのか?

仕事に復帰した後は、新しい知識やスキルを、これまでのビジネスのやり方では十分だったかもしれないが、環境の変化に追いついていないプロセスやシステムの中で、どのように使用するかを判断しなければならない。私たちは、日々のビジネスプロセスの中にスキルを組み込むことで、学習を定着させる必要があります。

研修中でも、研修後すぐでも、学んだスキルを既存のビジネスプロセス、ビジネスシステム、その他のツールと組み合わせて使用する方法を示す必要があります。これらのリンクは、トレーニング中に提供された、日常的な責任を管理する際や、目標を達成するための他のビジネスプロセスや業務プロセスにおいて、トレーニングをいつ、どのように使用するかというメッセージをサポートするものでなければなりません。新しいスキルを使うことで、プロセスのステップをどのように実行できるのか?新しいアイデアを使って生み出したアウトプットは、どのようにしてプロセスの次のステップへのインプットとなるのか?集めた情報はどのように文書化し、他の人に伝えるべきか?どの画面でどのフィールドを使えばいいのか?組織は、新しいツールを、問題解決のワークフローや文書化の基準に合わせる必要があります。

習得したスキルを組織の現行プロセスに目標を定めて組み込むことで、持続的なパフォーマンスの向上を達成し、アイデアが「物事の進め方」の一部となることを保証します。既存のビジネスプロセスやシステムが新しい方法の使用をサポートしておらず、望ましい結果の達成に貢献していない場合、組織のパフォーマンス目標を達成するために学んだ新しいスキルの適用を保証するために、組織のシステムを修正したり、取り組んでいる問題に関する情報の伝達、文書化、保存のための新しい方法を設計したりする必要があるかもしれません。

新しいスキルの使用を既存のプロセスに組み込む

通信会社

通信・無線機器メーカーである同社は、お客様からの「プロセスに一貫性、予測可能性、効率性を求める」というフィードバックに基づき、KT社の問題解決手法と文書化のフレームワークに基づいて、ますますグローバル化する顧客ネットワークのサービスニーズに応えるための共通手順を開発しました。テクニカルサポートエンジニアは、顧客との会話の際に、コンピュータの画面に表示される指示に従ってプロセスを進め、顧客の問題を迅速に解決するために必要な情報を収集するようになった。

グラフィック1_手段としてのトレーニング

製薬メーカー

グラフィック2_手段としてのトレーニング

この製薬会社では、品質保証部、品質管理部、技術部のチームと協力して、既存のSOPとテンプレートを改訂し、調査の文書化と実施を支援しました。まず、逸脱行為のエスカレーション方法を規定するSOPに意思決定技術を統合することで、問題解決を効率化しました。そして、QAが解決に向けて最も適切な方法を判断できるように、必要な情報を規定しました。最後に、完全な調査を必要とする逸脱については、調査員が結論を正当化するために提供すべき情報を規定しました。

ヘルスケアサービス機関

この病院グループは非営利団体であるため、すべての資本支出は建築・土地・技術運営委員会を経て行われますが、この委員会はKT意思決定分析プロセスを経ない限り、意思決定を評価することはありません。また、MRIやデジタルマンモグラフィーなどの設備機器の購入については、地域の病院が集まって決定しなければなりませんが、これも単独ではできません。このような意思決定を行うために、運営委員会は購入案を提示するためにKT意思決定分析テンプレートを必要としています。しかし、テンプレートよりも、テンプレートに沿った会話に重点を置いています。電子テンプレートが用意されており、トレーニングを受けた人が会話を円滑に進め、フォローアップのための文書や、その場にいなかった人のための文書を提供することができる。しかし、重点を置いているのは、会話と、その会話に適切な人を参加させることです。

コンピュータチップ/電子機器メーカー

このコンピュータチップ/エレクトロニクスメーカーは、当社のトラブルシューティングと意思決定のためのワークシートを、自社のデータベースツールの一部として、自社部門の課題解決プロセスに取り入れました。また、ファシリテーションの成果を掲載するために社内のウェブサイトを開設し、トラブルシューティングと意思決定のための共通言語を、すでに組織内に存在していたより広範な課題管理プロセスに取り入れました。さらに、KT社の「問題分析」と「意思決定分析」のワークシートを、顧客へのプレゼンテーションやプロジェクトレビューに取り入れている。

オンザジョブでのコーチングで成功をサポート

新しいアイデアを職場でうまく使うためには、どのようなサポートが必要ですか?

ワークショップで新しいアイデアを使うことと、それを職場で応用することは、まったく異なる状況です。ワークショップでは、問題は現実的ではないかもしれないし、その場限りのものではないかもしれない。ワークショップでは、現実的な問題ではないかもしれません。職場に戻って新しいアイデアを使うことを強化するためには、新しいアイデアの熟練した実践者からリアルタイムの指導を受けられるようにすることが重要である。熟練したコーチは、新しいアイデアの適用を監視し、プロセスユーザーにフィードバックを提供することができる。

コーチを選ぶ際には、メンターが持つべき能力を理解した上で、その役割に対する明確な期待値を設定することが重要です。コーチは次のような人であるべきです。

  • 社内で信頼されている(知識と能力のある人物として知られている)。
  • 新しいトレーニングを使って他の人を批評することができる。
  • 変化を生み出し、持続させる意欲がある。
  • 仕事の時間の大部分をこの取り組みに充てることができること。
  • トレーニングを業務上の問題に適用する能力がある。

加えて、コーチは理解する必要があります。

  • 経営者が彼らに期待すること
  • どのようにして他の人をコーチするタイミングを知ることができるのか。
  • コーチングやファシリテーションを行っている間、誰が彼らの日常的な責任をカバーするのか。
  • 効果的なファシリテーションやコーチングの結果はどうなるのか。

ストレスがかかると、人は往々にして「いつも」やっていた方法、つまりコンフォートゾーンに戻ってしまいます。自分がうまくできていることを認識し、改善する方法を指導してくれるコーチの存在は、しばしば「使われるトレーニング」と「忘れられるトレーニング」の違いを生み出します。

オン・ザ・ジョブでのコーチング

通信会社

通信・無線機器メーカーでは、新しい共通手順の導入を支援するために、社内に新たなポジションを設け、そのうちの1つは、新しい共通手順のトレーニングを受けた後のエンジニアがお客様と接する際に、コーチングやサポートを行うものでした。

製薬メーカー

製薬会社のマネージャーは、調査の実施と文書化に共通のアプローチを採用することは、主な執筆者である上司にとって文化的な変化を意味することを認識していました。また、品質保証部は調査のレビューを行い、調査の品質に関する最初のフィードバック源であることから、品質保証部もこの変革に参加する必要があると認識していた。そこで彼らは、QA監査人の中から厳選したグループを、是正措置・予防措置チームを指導するファシリテーターとして養成することにしました。

ヘルスケアサービス機関

病院グループでは、品質管理部門のシェアードサービスの一環として、6名のKTプログラムリーダーを認定しています。このプログラムリーダーは、品質管理部門のシェアードサービスの一環として、毎月トレーニングを行い、年間200人以上を対象にトレーニングを実施しています。また、プログラムリーダーは、継続的にファシリテーションのサポートやコーチングを提供しています。トレーニングを受けた人は、いつでもコーチに連絡して、ファシリテーションや裏方のコーチ、計画の手助けをしてもらうことができます。

コンピュータチップ/電子機器メーカー

このコンピュータ・チップ/エレクトロニクス・メーカーは、最初からコーチングが改善活動に不可欠な要素であることを認識していました。第1回目のワークショップが終了した後も、参加者はワークショップ中に始まった重要な問題に取り組み、見事に解決しました。また、必要に応じて追加のトラブルシューターを養成するために、社内で3名のプログラムリーダーを養成し、さらに、拠点を移動してトラブルシューターのグループを指導する7名のファシリテーターを養成しました。コーチをサポートするために、KTのコンサルタントが現場を訪れ、ファシリテーションを観察し、記録されたファシリテーションを確認しました。現在、コーチたちはチームを組んでお互いにコーチングを行い、成績優秀者は社内コーチになっています。

トレーニングの使用をパフォーマンスシステムに統合する

学んだことを今後も活用してもらうために、どのようなサポートや働きかけをしていますか?

トレーニングを受けた人々は、そのアイデアを応用する準備ができています。しかし、今までとは違うやり方をすることに抵抗があるかもしれません。これは、新しいスキルに慣れていない上司を含む他の人たちに囲まれている場合に特に当てはまります。マネージャーは、新しいスキルの継続的な適用を奨励、支援、監視する必要があります。

パフォーマンスシステムとは、人が何をし、どのように働くかに影響を与えるすべての手掛かりを記述し、管理する方法です。人が受け取る最も重要な手掛かりは同僚からのものかもしれませんが、私たちが最も簡単に変えることができるのは、マネージャーからの手掛かりです。ここでは、効果的な職場環境を作り、望ましい行動を妨げる障害を取り除く必要があります。新しいスキルを使うことが難しい職場環境であれば、トレーニング費用は無駄になってしまう。

ベストプラクティスには、マネージャーが最初に

  • トレーニング中に提示されたパフォーマンスに対する期待を強化する。
  • 新しいスキルの使い方を実演し、モデル化する。
  • 新しいスキルをいつ使用すべきか、従業員にガイダンスを提供する。

組織は、望ましい行動を反映した職務記述書の調整を検討するとよいでしょう。

従業員が新しいアイデアを使い始めたら、マネージャーはその使用を継続的に奨励する必要があります。新しいスキルの使用が、組織、部門、個人の目標達成にどのように貢献しているのか?最後に、マネージャーは、新しいスキルの使用に磨きをかけるための情報を個人に提供して、ループを閉じる必要があります。(一つの方法は、新しいスキルの使用を定期的な業績評価に組み込むことである)。

マネージャーが新しいスキルの使用に関心を持ち続ければ、管理する人々もそうなるだろう。マネージャーが、仕事のやり方を変えた人に勇気づけられるような結果を与える必要があれば、人々は変化を達成するためにしばしば必要とされる余分な努力をするようになる。学習者が現場での障害を克服するのを助け、新しいスキルの使用を実証する道を開くことは、トレーニングをアプリケーションに迅速に移行させ、スキルをワークフローに統合し、トレーニングへの投資に対するリターンを加速させる。

パフォーマンスシステムへの統合

通信会社

この通信・無線機器メーカーは、新しい役割と責任を自社のビジョンに沿ったものにするため、いくつかの構造改革を行いました。特定の顧客をサポートするためのチームが作られた。マネージャーは特定の顧客に割り当てられ、新しいテクニカルサービスエンジニアのコーチングとトレーニングを担当した。テクニカルサービスエンジニアは、危機的な状況下でもオンサイトサポートを迅速に提供できるよう、最も重要なお客様の近くに配置されました。さらに、成果の測定と報告をより迅速に行い、成果の達成度を評価するようになった。また、結果の測定と報告を迅速に行い、結果の達成度を認識するようになった。

グラフィック3_手段としてのトレーニング

製薬メーカー

この製薬会社は、新しいアイデアを調査SOPに組み込むことで、そのプロセスを使用することを業務上の期待事項とした。また、オペレーションマネージャー、QC マネージャー、QA マネージャー、レビュアーにプロセスのトレーニングを提供することで、ライターがアイデアの使用に関する具体的なフィードバックを得られるようにしました。管理者は、発見された根本原因の%と終結までの時間を追跡することで、ライターのパフォーマンスと、コンプライアンスという目標に向けた進捗状況を確認した。

ヘルスケアサービス機関

この病院グループでは、新しいアイデアを使うことへの期待がトップから始まった。シニア・リーダーシップ・チーム、エグゼクティブ・プレジデント、バイス・プレジデントが最初にこのツールに触れ、KTの手法を変革のコア・コンピテンシーに加えることが組織にとって有益であることに全員が同意した。次に、ディレクターのトレーニングを開始した。現在、誰でもトレーニングを受けることができますが、その前にディレクターがトレーニングを完了していることが条件となっています。これにより、ディレクターやマネージャー、副社長がこれらのツールの必要性を理解しているサポート環境に戻ることができます。また、KT合理的思考プロセスは、変革のための4つのコア・コンピテンシーの1つであるため、影響力の大きいチームからの加速報告を受けるCEOは、チームがプロジェクトでコア・コンピテンシーをどのように使用しているかを報告することを期待しています。最後に、これらのツールを使いこなせているかどうかは、業績評価だけでなく、昇進の可能性やキャリア開発、将来の成長の機会を評価する際にも考慮される。

コンピュータチップ/電子機器メーカー

このコンピュータチップ/エレクトロニクスメーカーの経営陣は、従業員がどのような状況で新しいトラブルシューティングや意思決定のスキルを使うべきか、また、どの程度の厳密さで新しいスキルを使うべきかを判断できるように、トリガーを設定しました。ファシリテーターについては、機能や拠点を超えて支援を行うことを期待しています。また、新しいトラブルシューティングと意思決定のスキルの使用を、組織内の特定の品質管理およびプログラム管理のポジションの要件として追加しました。

4つの原則2

結果

チェンジマネジメントソリューションの一環としてトレーニングを導入するための組織の準備状況を評価し、4つの要素を調整する機会を特定したとき、短期的に管理できるリソースよりも多くのギャップを発見したかもしれません。このような場合は、次のような基準で改善点の優先順位を決めることを検討してみてはいかがでしょうか。ソリューションのコスト、導入のしやすさ、導入期間、組織戦略との適合性、組織文化との適合性。

ご紹介したすべてのお客様の例では、組織の成果を向上させるために、単なるトレーニング以上のことを一緒に実施し、最終的にはワークショップ終了後もトレーニングの効果を持続させることができました。

結果

通信会社

この通信・無線機器メーカーでは、案件解決までの時間が最大で39%短縮された一方で、成長に伴い案件数が大幅に増加し、中には125%に達したケースもありました。また、曖昧で不完全な書類を提出するケースが75%から23%に減少しました。最後に、顧客満足度が23ポイント上昇しました。

製薬メーカー

この製薬会社では、調査終了までの平均時間が30日以上から20日以下に短縮され、調査のレビューと承認に必要な労力が減り、初回承認率が大幅に向上しました。あるオペレーションディレクターは、「調査のレビューと承認にかかる時間が、2時間から15分に短縮された」と述べています。最も重要なことは、製品の完全性を確保するための調査に対する新しいアプローチが十分であると、FDAの監査官に納得してもらえたことです。

ヘルスケアサービス機関

この病院グループでは、KTの合理的思考プロセスを上級管理職が中心となって体系的、戦術的、戦略的に実施した結果、プロジェクト実施後の最初の1年間で、$32百万円以上の節約という正味のプラス効果が得られました。彼らは現在、共通の体系的な合理的思考プロセスを受け入れて使用することが、変革の成功には不可欠であると考えています。

コンピュータチップ/電子機器メーカー

トラブルシューティングへの新しいアプローチを用いて、このコンピュータチップ/エレクトロニクスメーカーは、1ヶ月で21のイベントをクローズし、88%を解決し、$2,000,000以上の節約を見積もっています。

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