トレーニングは死んだ

成果主義のスキルアップ万歳

なぜトレーニングプログラムは失敗するのか、どのようにしてエンドステートゴールに再び焦点を当て、組織に意味のあるインパクトをもたらすのか。

卓越性は、訓練と慣れによって獲得される芸術である。美徳や卓越性があるから正しく行動するのではなく、むしろ正しく行動したからこそそれらがあるのです。私たちは、繰り返し行うことで得られるものなのです。つまり、優秀さとは、行動ではなく、習慣なのです。
- アリストテレス

トレーニングや組織開発の専門家が直面する最大の課題の1つは、従業員の仕事以外の時間を最小限に抑えることが組織側から求められていることです。KT社では、すべての業務レベルで能力開発に費やす時間と注意が高まっている一方で、その時間と注意は教室ではないことに気付きました。

多くの企業が教室でのトレーニングに依存していることは、悪意があるわけではなく、主に経済的な必要性から急速に死滅しつつあります。教室では、ビジネスに影響を与えるような結果はまれです。新たに形成されたスキルを学び、すぐに適用して業務上の成果を生み出すことが、今日の課題であり、組織変革の未来である。私たちは皆、それを感じています。組織変革のスピードは、日々速くなっています。

いくつかの傾向があります。一番の変化は、市場の競争圧力です。企業のトレーナーは、測定可能な方法で支出を正当化するだけでなく、従業員が仕事の活動や環境から離れている時間を短縮して、その結果を達成しなければならないという強いプレッシャーを受けています。メッセージは明確である。学習は職場の継続的な課題に適用されなければならない。行動への偏見、能動的な学習、高度に集中した取り組みを、反応に基づく結果とフィードバックと組み合わせることが、最適な能力開発のための新しいモデルになりつつある。しかし、教室での学習が減少した場合の具体的な対応策は、業務上のニーズやビジネスの状況に大きく依存するため、それほど明確ではありません。

なぜ、このような変化が起こったのでしょうか。企業は、ビジネスプロセスがお客様の体験にどのような価値をもたらすかを検討してきましたが、最終的にはオペレーションのパフォーマンスを支える社内活動に目を向けるようになりました。そこで注目されたのが、トレーニングです。何が効果的かという既成概念が疑われているのです。長年にわたって維持されてきた基準や慣行は、生産ラインや販売プログラムにのみ適用されてきた程度の精査を受けています。その結果、スキル開発、知識の伝達、段階的な学習の機会をできるだけ多く作り、その学習を応用的な反復によって形成された習慣と組み合わせることに、新たなコミットメントが生まれています。

炭鉱の生産現場で古くから行われてきた「ジャストインタイム」の概念が、能力開発の場にも移ってきたのである。必要に迫られて、従来のプロジェクトマネジメント研修は脇に置かれた。リオティント・エナジー・アメリカ(RTEA)の社員は、仮説的なケーススタディに取り組むのではなく、アクティブなプロジェクトにリアルタイムの学習を適用しています。利益を追求するあまり、資金も時間も限られていたため、経営陣は職場外でのトレーニングを行うことができませんでした。結果ベースのスキル開発アプローチにより、RTEAは15以上のプロジェクトでこのモデルに焦点を当て、キーパーソンをプロジェクトマネージャーとして育成しただけでなく、フルタイムでプロジェクトをリードするように効果的に移行させたのです。

古い格言に「See one, Do one」というものがあります。Do one.Teach one." です。この考え方を反映して、結果に基づく能力開発によるパフォーマンス向上へのアプローチがパターン化されつつあります。最近の調査では チーフ・ラーニング・オフィサー 誌で発表され、Novations Groupが実施した調査によると、トレーニングや組織開発に対する組織のアプローチに影響を与えるトレンドのトップ5は以下の通りです。

  1. オンライン/e-learningの詳細
  2. 研修・開発の成果を定量的に把握するための取り組みの強化
  3. オン・ザ・ジョブ・トレーニングの増加
  4. パーソナルコーチング
  5. 少ない授業時間/凝縮された授業時間

これらのケースでは、学習したことで行動が変わるような意味のあるインパクトがあり、それが学習したことを適用する業務上のコンテキストの中で維持されなければならないということです。これらの傾向は、教室でのトレーニングプログラムがどれだけ現場に近い場所で行われたとしても、教室から現場までの距離がビジネスへの影響を減少させるという現在の考え方を反映している。学びの経験を生かすには、もっと良い方法があります。そのためには、学習者の仕事に即した、結果に基づく総合的な学習アプローチが必要です。

Diagram 1_Training is Dead

そのためには、人間のパフォーマンスの基本的な構成要素を理解する必要があります。Kepner-Tregoe社(以下KT社)は、トレーニングとコンサルティングのスペシャリストとして、パフォーマンスシステムモデル(図1参照)を用いて、人間のパフォーマンス向上のベストプラクティスを長年にわたって明確にしてきた。競争優位性を獲得するために知識を伝達する体系的なアプローチの価値を世界で最初に理解した企業の1つとして、私たちは組織のニーズの変化に応じてこのモデルの有用性を認識しています。

パフォーマンスシステムの中心にあるのは、パフォーマーです。この人は一連のスキルと知識を持っており、特定の組織的な状況下で一連の活動を行います。この文脈はここでは「状況」と呼ばれ、パフォーマンスに対する期待、パフォーマンスをサポートする環境条件、適切なパフォーマンス活動を引き起こす信号などで構成されている。パフォーマーの活動は、顧客に価値を付加するアウトプットにつながる。これらのアウトプットは、レスポンスコンポーネントによって表される。アウトプットの直接的な反映として、パフォーマーはパフォーマンスを促進したり、抑制したりするConsequenceを経験する。最後に、観察に基づいて、上司、同僚、そしておそらく顧客によって、職場環境の中でパフォーマーにフィードバックが提供される。

パフォーマンス・システムを使った作業には、3つの主要な前提条件があることに留意しなければなりません。1つ目は、このモデルは本質的に確率的なものであり、アウトプットに影響を与えることはあっても決定することはできないということ。2つ目は、このモデルはパフォーマーの視点で考えたときにのみ意味のある方法で機能するということです。そして3つ目は、パフォーマンスシステムは、認識するかどうかに関わらず存在するということです。これらの前提があれば、パフォーマンスシステムは、スキル開発によって成果を上げるための新しいアプローチを分析、診断、テストするための優れたツールとなります。これには集中力が必要であり、ほとんどの組織では変化が求められます。

オランダに本社を置く世界的な金融サービス企業のある部門では、将来のリーダーを育成するという重要な戦略的課題に直面していました。プロジェクトマネジメントのスキルアップは、組織の変革に不可欠な要素であるだけでなく、新しいリーダーを生み出すプラットフォームになると考えられていた。KT社は、教室でのリーダーシップ開発プログラムではなく、組織戦略上重要な取り組みを実施することで学習するアプローチを開発しました。また、360°フィードバックを実施することで、ポテンシャルの高い従業員のスキルや知識のギャップに直接対応する学習機会をデザインしました。また、プロジェクトに合わせたコーチングとフィードバックを行うことで、優秀なマネジャーを未来のリーダーへと変貌させました。

スキル開発による人間の行動の変化から成果を得ようとする組織にとって重要な問いは、「戦略的意図を達成するために、人々に何をしてもらう必要があるのか」ということである。基本的には、組織の戦略を達成するために必要な変化を促進するスキルだけに時間と注意を払うべきです。そのようなスキルの中には、基本的なものや、本質的には市場への入場料のようなものがあるかもしれません。また、仕事の中で新しい考え方やあり方を生み出すことが求められるスキルもあります。いずれにしても、要求される新しい行動は、サポートのあるパフォーマンス環境の中で伝達され、適用され、テストされなければならない。また、顧客が知覚する価値の生産にできるだけ早く関連していなければならない。パフォーマンス・システムを使用することで、望ましい結果を迅速かつ有意義に達成するために、スキル開発の適切な適用を決定することができます。

最良のスキル開発は、組織の実務担当者によって行われ、仕事が行われる状況の中で結果を出すことに集中する。多くの組織では、最高の人材を常にスキル開発に参加させる余裕はありません。また、職場環境の中でその場でトレーニングを行うために必要なスペースを常に確保することもできません。そこで私たちがお勧めするのは、組織の内外を問わず、スキルを迅速に伝達することができ、フィードバックやコーチング、メンタリングを通じて、トレーニングを受ける人が新たに得た知識を試す際に、そのスキルの開発をサポートすることができる人とパートナーシップを組むことです。KTは、長年にわたり教室でのトレーニングを行ってきたが、コンサルティングを通じて、構造化されたオンジョブ・トレーニングを行うことで、スキルをより早く伝達し、そのスキルをより早く試すことができ、そのスキルが長期にわたって維持される可能性が高くなることを何度も確認してきた。組織変更の範囲としては、飛行中のジャンボジェット機の内装を変更するようなものです。このように、成功に向けたフライトには、いくつかの重要な要素と重要な質問があります。

それらの質問(図2参照)は、Performance Systemモデルを中心に構成されています。

Diagram 2_Training is Dead

結果ベースのスキル開発では、顧客に最大の影響を与えるビジネスプロセスにすぐに適用できるように、スキルを迅速に開発することに力を注ぐことが求められる。教室でのトレーニングと応用の間に遅れが生じると、意図した効果が得られなくなる。スキル開発の責任を教室のインストラクターに委ねることは、新たに開発されたスキルを習慣化するための適切なコーチング、フィードバック、メンタリングの提供について、マネージャーが責任を負わないことを意味する。教室でのトレーニングが暗示し、実際に要求される効率性の専制は、その長期的な有効性を評価すると否定されます。昔のトレーニングの合言葉は従来のトレーニングは、「席に座る後ろ姿」、「一人当たりのコストの最小化」、「数日間のプログラム」、「すぐに失われるジョブエイド」、「コミットメントのない経営陣の「バイイン」」などでした。結果ベースの新しいスキル開発の言葉は、「スキルの迅速な開発」、「仕事との関連性」、「すぐに適用できること」、「誰もが奨励され、習慣によって維持されること」を中心に展開される。

結果に基づく能力開発がビジネスの成果をもたらす一方で、経済的な現実も同様に魅力的です。価値を創造することが学習アプローチの目標であるため、これらのイニシアチブの投資収益率は1対1よりも大きい。サンフランシスコのベイエリアにあるバイオテック企業では、シニア・リーダーシップ・チームが、最近の開発構成の変化とそれに伴う外部パートナーを考慮して、ビジネスの位置づけについて一連の重要な決定を下す必要がありました。CEOは、戦略を議論するためのエグゼクティブ・リトリートではなく、この機会を利用して、シニア・リーダーシップ・チームの意思決定プロセスを「レベルセット」しました。外部からファシリテーターを招き、意思決定を成功に導くだけでなく、チームが共有できる意思決定のための共通言語を作る役割を担ってもらいました。それぞれの意思決定は、意思決定の特定の側面に焦点を当てるように設定され、最終的には明確な意思決定、共通の理解と支持を得て、すぐに実行できるようになりました。

トレーニングは、少なくとも多くの組織が理解してきた方法では、恐竜の道を歩み始めています。従業員のパフォーマンスに意味のあるポジティブな影響を与え、顧客に認められる結果を生み出すものだけを行うという新たなコミットメントが、今日の課題となっています。明確で具体的な期待値を、戦略的・業務的な目標と結びつけ、迅速に適用し、テストし、改善できるスキル開発活動を行うことで、教室で教えられるほとんどすべての知識よりも早く組織を前進させることができます。教室でのトレーニングは習慣化されません。ビジネスパフォーマンスの向上は、継続的なスキル開発を意味します。結果に基づいたスキル開発によって生み出される卓越したビジネスパフォーマンスは、行動ではなく習慣なのです。

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トレーニングは、個人やチームのパフォーマンスを向上させ、ひいては組織の全体的なパフォーマンスに影響を与えるものです。トレーニングを1回限りのイベントにするのではなく、学習の旅としてアプローチする組織は、従業員、ひいては企業が急速に変化する状況に対応できるようになります。

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